Корпоративный порталHR Клуб
Гаврилова Наталия
Менеджер HR-проектов

Гаврилова Наталия: Профиль

Управление

Отсутствия
Нет записей об отсутствиях
Доска почета
Нет записей

Описание

Гаврилова Наталия

Последний вход: 24.06.2013 09:13:33
Должность: Менеджер HR-проектов

Контактная информация

Контактная информация недоступна.

Личная информация

День рождения: 2 сентября
Живая лента
Аболмасов Алексей
Стал другом
Гаврилова Наталия
Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
27.11 - Мастер-класс «Event managеment. Простые шаги к созданию мероприятия»
Ведущий: Галина Гусева -  исполнительный директор маркетингового агентства «Red Line Media» , более десяти лет опыт в организации мероприятий. На счету Галины организация мероприятий для таких известных компаний как: Microsoft, HP, Intel, IBM, Honka и Pусал.
Время проведения: 10.00-13.00
Стоимость участия: бесплатно.
Аудитория: HR, ТОП менеджмент, PR.
Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
16.11 - Семинар "Роль коучинга в успешной реализации изменений"
Ведущий: Евгений Солоненко, бизнес-коуч, основатель Центра «Развитие», выпускник Открытой Школы Бизнеса.
Время проведения: 10.00-13.00
Стоимость участия: бесплатно.
Цель: прояснить значение и место коучинга в управлении изменениями в организации.
Кому полезно: тем, кто хочет разобраться в сути метода или найти области его применения в своей организации.
Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
Инструменты развития. Самокоучинг
Реферат статьи Говарда Гутмана (Howard M.Guttman)

Автор представленной статьи обсуждает процесс «самокоучинга». По его мнению, самокоучинг обладает целым рядом преимуществ — когда работник занимается коучингом в отношении самого себя, ответственность за его развитие полностью лежит на нем, он также имеет возможность самостоятельно управлять процессом. При этом затраты для организации минимальны — они зависят лишь от доступных ресурсов. Автор уверен, что самокоучинг — это идеальный способ воспитания следующего поколения лидеров, особенно в кризисное время. 

Существует несколько действий, которые необходимо предпринять перед запуском программы самокоучинга:

• Убедитесь в том, что лидеры и сотрудники, занимающиеся работой с персоналом, понимают суть процесса самокоучинга, чтобы они могли направлять тех работников, которые решили заняться саморазвитием.

• Определите круг наиболее вероятных кандидатов на участие в программе среди перспективных менеджеров среднего звена.

• Если список кандидатов окажется небольшим, приготовьтесь к индивидуальной работе с каждым из них, если же список окажется достаточно обширным, то разделите кандидатов на несколько рабочих групп, чтобы максимально эффективно использовать их ресурсы. 

• Регулярно организовывайте контрольные совещания, чтобы обеспечить участников программы достаточной поддержкой и возможностью делиться результатами работы и наблюдениями.

Процесс самокоучинга
Автор выделяет семь шагов организации процесса самокоучинга:

1. Определение возможностей для самокоучинга. Как только вы определились со списком кандидатов для участия в программе, необходимо подвергнуть их определенной проверке. Для начала они должны ответить на следующий вопрос: «Готов ли я, могу и хочу ли навсегда изменить свое поведение?», — важно, чтобы кандидаты уделили достаточно внимания каждому из пяти компонентов данного вопроса (готовность, возможность желание, перманентность и поведение). Каждый элемент вопроса представляет собой аспект, который необходимо учесть и обдумать в ответе.

2. Оформление и подтверждение намерения. Намерение обязательно должно быть оформлено в словесной форме. Это подтверждает взвешенность и обдуманность решения, а также служит некоторой гарантией того, что за намерением последует действие. Намерение определяет конечную цель, как только сотрудник озвучил и осознал свое намерение, она должен всю свою дальнейшую деятельность направлять на достижение цели. Многие люди боятся изменений, потому что они, в большинстве случаев, связаны с необходимостью покинуть так называемую зону комфорта. Они придумывают множество оправданий своим страхам. Автор предлагает следующий выход из такой ситуации: необходимо отстраненно взглянуть на ситуацию и понять, что преимущества изменений значительно превышают затраченные на них усилия. После того, как сотрудник осознал неоправданность своих страхов, необходимо заменить негативно заряженное оправдание на позитивное утверждение, подтверждающее выгодность и правильность выбранного пути. Многим сотрудникам на данном этапе будет очень необходима поддержка лидера.

3. Определение руководителя и группы поддержки. При классическом подходе к коучингу помимо непосредственно обучаемого в процессе принимает участие наставник (коуч) — человек, приближенный к обучаемому, который имеет возможность контролировать и отслеживать процесс изменения; а также группа поддержки — коллеги, которые постоянно контактируют с обучаемым и также влияют на процесс коучинга и оценивают его успехи. В случае самокоучинга, при отсутствии профессионального наставника, руководитель начинает играть гораздо большую роль. Этот человек тесно взаимодействует с обучаемым и определяет круг группы поддержки, оценивает ее роль и вклад в развитие обучаемого и на основе этого разрабатывает стратегию самокоучинга.

4. Требуйте обратную связь. Те, кто решил заняться самокоучингом, нуждаются в определенной базе, на основе которой они смогут принять решение о том, в каком направлении им стоит развиваться и в каких изменениях они нуждаются. Для этого необходима помощь коллег, которые смогут предоставить честный и открытый отклик, отзыв.

5. Анализ и реакция на обратную связь. Самым важным аспектом на данном этапе является умение обучаемого адекватно, отстраненно реагировать на критику и воспринимать ее как, своего рода, подарок.

6. Разработка и воплощение в жизнь плана самокоучинга. Собрав достаточно информации, руководитель и обучаемый могут приступить к разработке плана изменений. Он содержит действия, направленные на достижение обучаемым поставленной цели (обозначенного намерения), определение временных рамок, список потенциальных проблем, а также список мер по предотвращению этих проблем.
Важно обратить внимание на то, чтобы:

• план самокоучинга был сфокусирован на намерении (цели);
• план самокоучинга был реалистичным;
• план самокоучинга не был слишком сложным, запутанным;
• план самокоучинга учитывал различные оговорки, связанные с контекстом;
• план самокоучинга имел ограниченные временные рамки;
• руководитель процесса и обучаемый были тщательно подготовлены к процессу;
• план самокоучинга был разделен на этапы;
• руководитель проекта и обучаемый зафиксировали все этапы и нюансы процесса на бумаге;
• руководитель проекта и обучаемый оценили и тщательно обдумали свои идеи;
• руководитель проекта и обучаемый были готовы проявить гибкость.

7. Отслеживать успехи и корректировать план. Чем раньше руководитель проекта заметит ошибки обучаемого, тем проще ему будет вернуть на правильный курс. Поэтому руководитель и группа поддержки всегда должны оставаться на чеку и контролировать процесс изменений. Важно не бояться ошибок, не впадать в отчаяние, а анализировать их причины и искать наиболее эффективные пути их исправления.
Ответы на следующие вопросы помогут найти причину неудач:

• Действительно ли обучаемый хочет измениться?
• Реалистична ли поставленная цель?
• Не слишком ли быстро происходят изменения?
• Нормален ли стресс, который испытывает обучаемый, и нормальны ли происходящие с ним изменения?
• Не находится ли обучаемый под воздействием старых оправданий и не нашел ли он себе новые оправдания, чтобы не меняться?
• Не тормозит ли развитие обучаемого кто­то или что­то в его окружении?

Самокоучинг может стать эффективным и экономичным инструментом развития сотрудников, однако очень важно, чтобы за процессом стояли лидеры организации.

Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
О принципах построения кадровой политики
Реферат статьи Гюнтера К. Шталя, Ингмара Бьоркмана, Элейн Фарндейл, Шад Моррис, Яап Пауве, Филипа Стайлза, Джонатана Тревора, Патрика Райта (Gunter K. Stahl, Ingmar Bjorkman, Elaine Farndale, Shad S.Morris, Jaap Paauwe, Philip Stiles, Jonathan Trevor, Patrick Wright)

Опираясь на результаты исследований, авторы представленной статьи предлагают свой подход к управлению талантами в организации. По их мнению, простой выбор подходящих «лучших практик» при формировании кадровой политики может оказаться неэффективным, поскольку эти практики показали себя как «лучшие» лишь в определенном контексте. Вместо этого авторы предлагают строить кадровую политику, исходя из шести принципов, выведенных в ходе исследования.

Принцип 1. Согласованность со стратегией

Корпоративная стратегия — это естественная точка отсчета в вопросах кадровой политики. Какими качествами должны обладать сотрудники организации, придерживающейся определенной стратегии? Система управления талантами организации является мощным инструментом воплощения стратегии, поэтому ее разработка должна быть частью процесса стратегического планирования. Имеющимся стратегическим целям организации должны соответствовать цели, связанные с ее человеческим капиталом. В современных условиях большую роль играет стратегическая гибкость организации, ее способность приспосабливаться к изменяющимся условиям, поэтому организация, в случае необходимости, должна быть в состоянии обновлять свою кадровую политику.

Принцип 2. Внутренняя согласованность

Применение различных практик изолированно друг от друга может ухудшить результат работы или даже сделать работу неэффективной. Поэтому очень важным становится вопрос взаимной согласованности практик внутри компании. То есть если организация уделяет значительное внимание развитию высокопотенциальных сотрудников, она должна не забывать и о таких сферах, как удержание персонала, конкурентная компенсация и управление карьерным ростом.

Принцип 3. Культурная вовлеченность

Многие успешные компании считают корпоративную культуру источником устойчивого конкурентного преимущества. Они прилагают значительные усилия, для того чтобы установленные ценности и принципы организации соотносились с элементами кадровой политики, такими, например, как методы найма сотрудников, деятельность по развитию лидерских качеств, система управления эффективностью, конкурентные программы и программы льгот.

Принцип 4. Управленческая вовлеченность

Успешные компании понимают, что реализация кадровой политики подразумевают широкий спектр участников — это не только отделы кадров, но и менеджеры на всех уровнях организации, в том числе и топ­менеджмент. Высшее руководство организации должно принимать активное участие в кадровой политике компании, заниматься наймом сотрудников, планированием преемственности, развитием лидерских качеств и удержанием ключевых сотрудников. Топ­менеджеры организации должны уделять этой деятельности значительное количество своего времени.

Принцип 5. Баланс глобальных и локальных потребностей

Для организаций, работающих в разных культурах и средах, управление кадровым резервом представляется довольно трудной задачей. Они должны отвечать на различные требования и запросы на местном уровне и при этом устанавливать адекватную стратегию кадровой политики и соответствующий подход в управлении ею в глобальном масштабе. Решение организации о том, на сколько допустим контроль на местном уровне, частично зависит от отрасли, в которой она существует. Например, потребительские товары должны быть более адаптированы для местных условий, чем фармацевтические товары или программное обеспечение. Тем не менее, основной задачей организации является поиск золотой середины, баланса локальных и глобальных потребностей. Необходимо иметь общий базовый стандарт кадровой политики, но позволять местным подразделениям адаптировать ее в соответствии с локальными условиями.

Принцип 6. Создание бренда работодателя за счет дифференциации

Привлечение сотрудников подразумевает рекламу организации людям, которые соответствуют ее требованиям. Для того чтобы привлечь сотрудников, обладающих нужными организации навыками, компании должны найти способы дифференцировать себя относительно конкурентов. Одним из способов выделиться среди конкурентов является акцент на деятельности организации, связанной с социальной ответственностью.
Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
Все гениально и просто
Реферат статьи Джеймса Дейла (James Dale)

Сегодня многие заняты поиском мистических «оптимальных» стратегий управления, наиболее эффективных стилей лидерства и скрытых инструментов взаимодействия с людьми. Вместо этого автор статьи предлагает обратиться к прописным истинам, к элементам здравого смысла, о которых часто забывают в погоне за сложными схемами и способами достижения успеха и процветания. Очевидные принципы управления действуют всегда и везде, в любых ситуациях, они фундаментальны, они всегда эффективны в реальной жизни. И тем не менее, о них забывают, не используют в полной мере. Автор предлагает исправить это упущение.

Не ждите аплодисментов – они не для вас. Не следует фокусироваться на вашем собственном благополучии при выполнении работы. В первую очередь вас должны интересовать результаты всей организации и вашей команды. Хороший результат для компании обернется хорошим результатом для вас. Меньше говорите – больше слушайте. Несчастливые клиенты, перерабатывающие служащие, растущие цены, падение качества, опоздание погрузки, сломанные товары, инфляция, дефляция, налоги, накладные расходы…

Ваша повседневная работа – это решение всевозможных проблем. Постоянная необходимость находить решения сложных проблем ведет к тому, что слишком много времени уходит на их обсуждение. Слушайте в два раза больше, чем говорите, и вы узнаете в два раза больше, и решите в два раза больше проблем. Стоит меньше говорить и искать намек на решение в словах других.

Владейте самым сильным оружием в бизнесе – будьте честными. Чаще говорите правду, сегодня это слишком редко происходит. Используйте правду как оружие: даже если новости негативные, их правдивое представление скорее приведет к принятию адекватных и своевременных решений.

Игнорируйте звания – будьте собой. Должности существуют, чтобы структурировать работу организации, обеспечить эффективность взаимодействия сотрудников. Однако должность не является мерилом умственных способностей, морального облика или благосостояния человека. Не стоит злоупотреблять своими полномочиями или бояться стоящих выше в иерархии – они такие же люди и когда-то тоже были подчиненными.

Получайте удовольствие от того, чем вы занимаетесь – не ставьте границ «сколько». Не следует постоянно соотносить результаты вашей деятельности с вашим денежным вознаграждением. Не следует завидовать другим и стремиться занять их место – всегда найдется кто-то, достигший большего. Работа должна приносить чувство самореализации, которое нельзя соотносить с благосостоянием. Успешные люди не достигают своей цели, мечтая о чьем-то положении, деньгах, статусе. Они достигают высот, делая хорошо свою работу. Не поддавайтесь рутине. Круговорот повседневных дел затягивает. Следует регулярно «останавливаться» и проводить переоценку вашей деятельности, определять промежуточные результаты.
Гаврилова Наталия Всем сотрудникам
Необходимая революция Питера Сенге
Реферат статьи Питера Сенге.

Существуют разные виды революций – политические, технико-экономические, научные, культурные и т.д., однако все они объединены тем, что оказывают огромное влияние на образ жизни общества. Промышленная революция обеспечила современное доминирование Запада, но, вместе с тем, сделала жизнь общества внутренне неустойчивой. Большинство людей сегодня согласно с тем, что путь, по которому идет цивилизация, неверный, он основан на гипертрофированном культе потребления и, в перспективе, должен закончиться катастрофой. Чем позже человечество внесет коррективы в свое развитие, тем более болезненным будет переход к новому миропорядку.

В течение значительного промежутка времени смену направления развития во многом связывали с вопросами экологического характера, однако Питер Сенге подчеркивает, что большая часть населения мира живет сейчас в нищете и потому страдает от истощения ресурсов, загрязнения окружающей среды и т.п. значительно больше, чем население развитых стран. Промышленная эпоха стала временем эксплуатации – не только ресурсов, но целых народов. Сенге прогнозирует наступление необходимой революции, которая должна гармонизировать сосуществование человека с окружающей средой, а разных народов друг с другом.

В ходе этой революции должны измениться как базовые технологии, так и способ организации экономики. Среди главных проблем можно выделить грядущую битву за ресурсы, например, за пресную воду, и необратимые климатические изменения. В предыдущие годы уровень выбросов в атмосферу превышал все прогнозы и достаточно скоро количество может перейти в качество, а остановить уже начавшиеся процессы, такие как таяние ледников, будет невозможно. Этот кризис станет для промышленного общества тем же, чем для человека средних лет становится сердечный приступ – после него продолжать жить как раньше уже невозможно.

По мнению автора, перспектива современного общества заключается в создании самовосстанавливающейся экономики, подобной живой системе, а не промышленному механизму. Единственная сила сегодня, способная обеспечить переход к новой экономике – это сам бизнес. Можно выделить три базовые идеи, на которые нужно опираться при реформировании экономики.

Во-первых, нам следует учитывать нужды будущих поколений.

Во-вторых, ориентироваться на сети – экономические, правительственные, научные, которые сегодня становятся основой развития общества.

В-третьих, развитие должно происходить «в головах» – в первую очередь должен изменяться образ нашего мышления.

Современные компании должны делать ставку на создание самовосстанавливающейся экономики, развитие своей торговой марки и привлечение к работе действительно талантливых людей. Только так они смогут обеспечить себе место в будущей экономической системе, поскольку сотрудники станут отождествлять свои интересы с интересами компании. Кроме того, ставка на экологию позволит в будущем значительно сократить расходы на энергию (будут разработаны менее энергоемкие технологии). Будут найдены дополнительные источники дохода, поскольку экономика будущего станет безотходной. Потребители, ориентирующиеся на «компании будущего», получат конкурентные преимущества – новое оборудование будет энергосберегающим и позволит снизить производственные затраты, а также обеспечит дифференциацию агентов на рынке.

Компании, которые выберут путь необходимой революции, станут определять будущее своей отрасли. Одновременно они превратятся в предпочтительных поставщиков, поскольку будут соответствовать критериям социальной ответственности, а потому сотрудничество с ними станет рассматриваться как шаг, выгодный обществу, что, в свою очередь, улучшит имидж потребителей.

Вообще, переход на новый уровень развития предоставит компании возможность изменить представление о себе и создать новый бренд. Крупные компании, приводя свое производство в соответствие новым стандартам и создавая положительное представление о себе, предоставят, одновременно, дополнительные возможности малому бизнесу, поскольку внедрение инноваций потребует значительной гибкости и создаст дополнительные рабочие места. В качестве перспективной цели для экономик развитых стран Питер Сенге видит выход «на ноль» в области использования ископаемого топлива (нефти, угля, торфа).

Основная проблема современного менеджмента – нацеленность на краткосрочные результаты. Руководство компании редко оценивает перспективы развития на 10-20 лет вперед, но часто придает гипертрофированное значение текущим рыночным колебаниям, о которых через год никто и не вспомнит. В этом смысле Сенге склоняется к необходимости введения отдельных элементов государственного регулирования и ограничения прав акционеров, чтобы обеспечить возможность стратегического планирования.

В современных условиях подавляющее большинство финансовых ресурсов сконцентрировано в руках профессиональных инвесторов, не нуждающихся в государственной поддержке и часто весьма далеких от нужд реального производства. В определенном смысле, можно сказать, что сейчас «казино оседлало реальную экономику», то есть деятельность небольшой группы финансовых авантюристов определяет развитие мировой экономики в целом. Для общества на данном этапе характерен избыток финансового капитала и недостаток общественного и природного капитала, а потому делать ставку на оптимизацию одних только финансов бессмысленно.

Глобальный поворот в сознании бизнес-элиты сегодня – лишь начало долгого пути, компании будущего должны будут пойти значительно дальше, поскольку лишь действия в рамках необходимой революции обеспечат им место в экономике будущего.


Задачи