Корпоративный порталHR Клуб
Кунах Константин
бизнес-тренер

Кунах Константин: Профиль

Управление

Группы
Нет групп

Отсутствия
Нет записей об отсутствиях
Доска почета
Нет записей

Описание

Кунах Константин

Последний вход: 13.05.2014 13:30:58
Должность: бизнес-тренер

Контактная информация

Контактная информация недоступна.

Личная информация

Пол: Мужской
День рождения: 14 октября 1989
Живая лента
Кунах Константин Всем сотрудникам
Почему тренинги работают?
Почему уверенность в себе и мотивацию можно корректировать с помощью тренингов?
Хочу познакомить вас со схемой АВС, которая ответит на этот вопрос.

Большинство людей живет, в полной и непоколебимой уверенности, что мир соотносится с их эмоциями, состояниями и мотивацией по схеме А→С, где А - activating event (активирующее событие), а С - consequence (последствие). Под последствием может пониматься эмоция, чувство, переживание, состояние, изменение мотивации - любой аффект.

Например:
мне дарят подарок → я радуюсь
меня ругают → расстраиваюсь
у меня украли кошелек → я злюсь
и т.д.

Однако, верна ли эта схема? К счастью, нет. К счастью - потому что будь она верна - единственным способом повлиять на правую колонку, изменить своё состояние, повысить мотивацию, уверенность в себе и любым другим способом улучшить своё состояние было бы лишь изменение внешних факторов, объективной ситуации. А это не всегда возможно, и почти всегда трудоемко.

Как уже понял внимательный читатель, в схеме А → С пропущен важный этап. Что же такое В? Это beliefs - буквально, верования, иначе - психологические установки человека. Давайте подставим пропущенный пункт в наши примеры:
мне дарят подарок → я считаю, что это признак того, что меня любят → я радуюсь
меня ругают → я считаю, что меня ругают потому что я плохой → я расстраиваюсь
у меня украли кошелек → я считаю, что это вино вора и несправедливость по отношению ко мне → я злюсь

Но ведь могло бы быть и иначе:
Мне дарят подарок → я понимаю что должен буду потратить деньги на ответ → я расстраиваюсь
меня ругают → я считаю что меня ругают необоснованно → я злюсь
у меня украли кошелек → я очень не любил этот подаренный кошелек и не знал как от него избавиться →

Или даже так:
мне дарят подарок → я считаю, что дарить подарки - навязанная традиция, вынуждающая людей делать нежеланное → я злюсь
меня ругают → я вижу в выговоре обратную связь, которая поможет мне развиваться → я радуюсь
у меня украли кошелек → я считаю, что сам виноват, что носил кошелек в открытом кармана → я расстраиваюсь

Как видите, левый столбик оставался неизменным, но менялось убеждение - и менялся эмоциональный отклик.

Это может показаться очевидным и не стоящим разбора. Действительно, многие люди понимают это интуитивно, даже если не знают сознательно, в структурированной форме. Однако, это понимание часто оказывается оторванным от реальности, чисто теоретическим. Чтобы не создавать пробел собственных суждениях, давайте разберем два примера:
1) клиент задает вопрос, на который я не знаю ответа → я считаю, что хороший продавец знает ВСЁ → я плохой продавец → я расстраиваюсь → мой негатив мешает контакта с клиентом → сделка срывается → я получаю повторное подтверждение того, что я - плохой продавец → я становлюсь менее уверен в себе → мне кажется, что такой плохой продавец как я не сможет выполнить план → я демотивирован
2) клиент задает вопрос, на который я не знаю ответа → я знаю, что хороший продавец может не знать ответа → я признаюсь в незнании и подсказываю клиенту где найти интересующую его информацию → моя искренность подкрепляет контакт → клиент совершает сделку → я получаю подтверждение того, что я хороший продавец → я верю, что, как хороший продавец, я справлюсь с планом → я мотивирован.

Замена всего одной установки позволила спирали событий раскрутиться в диаметрально противоположном направлении.

Надеюсь, такая последовательность событий поможет вам отследить связь между установками и мотивацией, и не считать, что мотивация и уверенность - это неизменные характеристики, повлиять на которые можно только сверх-сильными инструментами типа армейской муштры, тюремного заключения или витальной угрозы.
lzm00 lzm00
07.08.2017 09:33:35 0
burberry outlet onlinepandora ukNike Freemichael korsnike shoxmk outlet onlineJimmy Choo Shoesnike free shoespandora jewelryWave Prophecy 2 Shoescoachs outletbirkenstock outletspendless shoespandora ukkate spade outlet onlinemichael kors outletpandora charms saleevbidcoach usa onlinekate spade outletmichael kors watchesclb shoes salemyhermes parcel shoplouis vuitton outlet onlineNike Air Max 2017Kate Spade - Online Salekate spade outlet storechrome store canadaRolex Watchcoach outlet online saleNike Air Max 2017michele watchray ban sunglassestracking upsmoncler saleray ban ukGreen CleanedNike Air JordanPharmacy Discount Networkray ban outletmichael kors outletlouis vuitton outlet onlineprada pursesChanel Outletofficial michael korsmichael kors outlet onlineray-ban glassesNike Air Jordan Enfantstop sunglassesNike Air Force 1 Hommefake sunglassesrayban prescription glassescoach handbags saleMichael Kors Handbags Outlet SaleAir Jordan Fly 23ray ban wayfarer sunglassesnike shoxpandora deutschlandua shoespandora ukbacklinkray ban clubmaster sunglassescoach outlet onlineswatch watchburberry outletburberry scarfpayless near mepandora charmsoakley frogskins sunglassesNike Air Max EnfantOakley SunglassesNike Free Runpayless shoesmichael korscoach outlet onlinelouis vuitton outletNike Air Jordan EnfantsNike Air Max 2017Air Max 90 Femmeofficial kate spade websitepayless shoeskanye west shoeshermes outletceline outlet onlinechrome storetiffany comichael kors outletThe Retail Compliance Associationray ban wayfarerbirkenstockNike Air Maxpuma suedeBurberry Shirt - Officialcoach outlet onlinecoach carterNike ZoomNike Free RunNike Shox R3yeezy boost 350 whiteNike Air Max 2017lzm8.7
Кунах Константин Всем сотрудникам
Что может испортить психологический климат в коллективе?
Хороший руководитель знает, как важен психологический климат. Он сказывается на всех без исключения значимых для бизнеса показателях сотрудников: производительности труда, стрессоустойчивости, сплоченности, лояльности и многих других. Достаточно очевидно, что психологический климат портят конфликты, потому так и ценятся руководители, умеющие экологично разрешать недоразумения между подчиненными.

Возможных причин появления конфликтов - множество. Сейчас я хотел бы обратить ваше драгоценное внимание на важный феномен, который не только провоцирует появление конфликтов, но и вызывает их эксалацию, а так же мешает их разрешению. Фактор этот столь распространен, что получил название "Фундаментальная Ошибка Атрибуции".

Суть этого феномена в следующем: люди от природы склонны свои поступки объяснять внешними обстоятельствами, а чужие поступки - чертами личности других людей. То есть я опаздываю на работу - потому что пробки, а Вася - потому что раздолбай несобранный. По той же логике: я не выполнил план потому что обстоятельства не позволили, а начальник не дал обещанную премию потому что редиска жадный.

Не трудно догадаться, что такие мысли не способствуют установлению хороших отношений в коллективе. Представьте, какой несправедливостью будет казаться "изнутри" сотруднику наказание, одинаковое для него, и другого, так же проштрафившегося. Ведь он-то старался, ему объективно помешали независящие от него факторы, а тот, другой - просто лентяй и растяпа.

То же самое и с поощрениями: я - старался как ломовая лошадь, пахал "как раб на галере", а премия ушла коллеге, которому просто повезло с заказом.

Как бороться с этой проблемой? С терпением, принятием, обходительностью, чувством, толком и расстановкой. Подобные мысли - естественная первая реакция, возникающая у каждого. Выйти за рамки продиктованной фундаментальной ошибкой атрибуции картины помогает повышение осозанности, сознательное, аналитичное продумывание ситуации. Очень важно не дать конфликту разгореться. Успеть до того, как участники ситуации эмоционально вовлекутся в собственные позиции. После этого попытки предложить другое объяснение происходящему будут восприниматься как недоверие, противоречие и агрессия, а не предложение разобраться.

Именно поэтому очень важно контролировать понимание сотрудниками происходящего, прозрачность процессов поощрения и наказания в компании. Если кому-то выдают премию, особенно - если это делается демонстративно, с оглаской, с целью поставить в пример и мотивировать остальных - очень важно подробно объяснить, как именно человек эту премию заслужил. С акцентом на его работе, его действиях, а не просто результате. "Вася получает премию в размере 100% оклада за наибольший оборот в отделе" - прекрасная почва для появления зависти и затаенной обиды на "везунчика". А вот формулировка "Вася получает премию потому что приходил на час раньше, уходил на час позже, и благодаря такому трудолюбию сделал наибольший оборот в отделе" не вызовет непонимания и необоснованной черной зависти. Ну, или, по крайней мере, сократит её.

Касаясь же наказаний - совсем не обязательно превращать дисциплинарный акт в публичную порку. В ряде случаев такие мероприятия проводятся, идти на это или нет - решать лично руководителю. Но в любом случае сам наказываемый сотрудник хорошо понимать, с какими его поступками связано взыскание. Очень важно это отделять, связать наказание не только с результатами деятельности, которые сам сотрудник может объяснять для себя внешними обстоятельствами, а именно его поведением.

На самом деле, это - лишь одно из следствий правила давать обратную связь на поведение. Ведь и наказания, и поощрения - это всё формы обратной связи.
Кунах Константин Всем сотрудникам
Мотивация и её избыток
Мотивация, по простому, - желание что-то сделать. И не случайно в народе есть выражение "гореть желанием". Ведь мотивация, в буквальном смысле, как огонь: её можно раздуть из искры, можно погасить при желании, но нельзя создать из ничего. Впрочем, эти свойства мотивации общеизвестны. А речь сейчас пойдет о менее известном факте.

Умными словами он называется закон Йеркса-Додсона. Чтобы понять, что это такое - вернемся к описанию мотивации, как пламени. Любой знает, что ветер раздувает костер, но задувает спичку. Большинство предполагают, что это связано с величиной огня. На самом же деле, это следствие соотношения силы ветра к силе огня: даже лесной пожар можно "задуть", если как следует дунуть. Например - ударной волной от атомной бомбы.

Вы, наверное, уже догадались, что речь идет о феномене гипермотивации. Повышая мотивированность сотрудников, добавляя всё новые и новые стимулы в работу (как положительные, так и отрицательные), вы до поры до времени наращиваете и их производительность труда. Увы, это не может продолжаться вечно: добравшись до определенного порога, мотивация становится столь велика, а задача - столь значима, что сотрудник уже не может её качественно выполнять. Именно поэтому, например, хирургам запрещено оперировать близких родственников, кстати. Казалось бы, благополучный исход операции, скажем, собственного ребенка, должен мотивировать хирурга лучше, чем что бы то ни было. Но когда ставки оказываются столь высоки - и рука дрожит, и мозги не варят.

Графически это можно представить так:

 


Так что если сотрудник после очередной мотивационной беседы, обещания повышени/прибавки или угрозы штрафа стал работать хуже - стоит задуматься, не перегнули ли вы палку, мотивируя его.

p.s. кстати, метафора мотивации, как огня, даёт и ещё одно неочевидное следствие: порой кажется, что её нет совсем, но на самом деле её просто не видно, а она где-то там теплится, тлеет и готовится превратиться в размашестое пламя. Но это - уже совсем другая история...
Кунах Константин Всем сотрудникам
Психологические ресурсы
Простой инструмент повышения ресурсности себя и подчиненных:

Чтобы построить дом - нужен кирпич, чтобы приготовить еду - продукты, чтобы сшить одежду - ткань. Каждое дело требует материала, ресурсов, на него затрачиваемых. Активная работа ваших сотрудников тоже требует ресурсов, причем, не только времени, оборудования и кабинета.

Чтобы работать эффективно, мотивированно и прочим образом всячески успешно любому человеку нужны, так называемые, психологические ресурсы. Они же - душевные силы, они же - энергия ци/чи, они же - благодать божья, они же - шило в ****, в зависимости от того, какой язык описания вам ближе.

В процессе работы эти силы тратятся. На преодоление трудностей общения и конфликтов, на то, чтобы заставить себя заниматься чем-то неприятным, на преодоление чисто физической усталости, на монотонную и неинтересную работу, на то, чтобы заставить себя отказаться от соблазна бросить всё и поехать в Тибет познавать Дао просто поболтать с коллегами и т.д. Конечно, в идеале - работа должна не отнимать силы, а давать их, но для этого надо быть очень увлеченным человеком, заниматься любимым делом, и видеть в работе достаточно простора для творчества, чтобы ни один из процессов не превращался в рутину. Если вы и все ваши сотрудники живут именно так - почему вы читаете эти слова вместо того чтобы работать? дальнейший текст написан не для вас.

Если же у вас или кого-то из ваших подчиненных работа всё-таки отличается от развлечения и требует приложения сил - идем дальше. На что люди тратят душевные силы, в общем, понятно. Откуда они их берут? Есть три базовых категории источников ресурсов: прошлого, настоящего и будущего. Подробнее о каждой из них:

Ресурсы прошлого это хорошие воспоминания. Обратите внимание - это хорошие воспоминания, а не "воспоминания о хорошем". Почему это важно: хорошими могут быть воспоминания и о плохом. Например, я могу вспомнить, как оказался в чудесном городе Сортавала в Карелии, в час ночи с кучей сумок, без еды, русских денег и мобильной связи. Можете поверить, это был не самый радостный момент в моей жизни. Но вспоминаю я о нем с удовольствием - мне нравится вспоминать как я выбрался из сложной ситуации. При этом, воспоминания о хорошем, конечно, тоже годятся, при чем не важно насколько масштабным и общепринято-положительным было событие. Главное - приносит ли вам радость это воспоминание. Это может быть и хомячок, который жил у вас в детстве, и выпускной вечер, и вкусный шашлык, и то, что вы выспались на последних выходных. Правда воспоминания о хорошем имеют коварную особенность, которую надо учитывать: так же как память о плохом может радовать, потому что оно закончилось, память о хорошем может расстраивать, потому что оно - тоже закончилось. Если воспоминания о верном псе вызывают у вас приступ ностальгии и горя от его кончины - это не может считаться ресурсом.

Ресурсы настоящего это всё, что на сегодняшний день есть в вашей жизни. Сюда относится текущий круг общения - от семьи и друзей до приятелей и случайных попутчиков, имущество (почему бы и нет - можно радоваться вещам), собственный статус и свои качестве (умения, навыки), словом, то, из чего состоит ваша жизнь. К ресурсам настоящего может относиться друг Вася, который если что - всегда поддержит; пушистые тапочки, в которых удобно ходить по дому; умный ребенок, идущий на золотую медаль; статус уважаемого специалиста, которым вы гордитесь; владение французским, который вам нравится и т.д. Важно отметить, что ресурс должен быть конкретным: не "чтение книг", а "чтение 'бойцовского клуба' Чака Паланика". Ну или хотя бы "чтение книг Чака Паланика".

Ресурсы будущего это, как не трудно догадаться, то, что, как вы думаете, будет происходить. Мечты, планы, надежды, ожидания - всё, что относится к реальности, но ещё не случилось. Относится к реальности - потому что воображаемый летающий замок из зефира в котором живет ваш ручной дракон, так же как и параллельный мир, где вы - спаситель галактики и автор "капитала" в одном лице - это ресурс настоящего: грёзы и фантазии - тоже часть вашей жизни. Ну или не часть, не у всех они есть. Однако, вернемся к ресурсам будущего: это может быть ожидаемое повышение или рождение ребенка, грядущая пятница или ожидаемая высокая пенсия - если вы радуетесь, вспоминая, что у вас есть такая перспектива - это ресурс. Тут, правда, возможен подвох, так же как и в ресурсах прошлого: бывает так, что ожидания, даже чего-то позитивного, вызывают не радость, а тревогу: а вдруг не получу, а справлюсь ли, а что будет... Такие ожидания - тоже не ресурс, они наоборот, требуют от вас ресурса.

Как уже заметил внимательный читатель, отличительной чертой ресурса является радость, или, шире, - положительные эмоции, сопровождающие контакт с ним. Через получение положительных эмоций и происходит восполнение сил.

Что вам теперь делать с этой информацией? Очень просто:
1) берем листом бумаги, и выписываем списком своим ресурсы. Хотя бы 50, лучше - 100
2) берем другого участника этого действа, тоже выписавшего свои ресурсы (или нескольких) и обсуждаем основные источники ресурсов. В этом тексте названы три основные категории, но источников ресурсов - гораздо больше. Например, вы обратили внимание, что у вас много ресурсов, связанных с физиологическими потребностями: сытно поесть, вкусно попить, сладко поспать... Тогда выписываете источник ресурсов "телесные удовольствия". Или у вас в ресурсах оказались чтение Чака Планика, Пушкина и Донцовой - значит источник ресурсов - "литература". Ну и далее в таком духе. Если вы хорошо поработаете - найдете несколько десятков источников ресурсов.
3) дописываем в список ресурсов новые, из тех категорий, которые вы вывели, и те, что пришли в голову в процессе обсуждения
4) размещаем полный список там, где он будет легкодоступен в тяжелую минуту
5) обращаемся к списку ресурсов когда чувствуем, что сил не хватает и нужна поддержка
6) наслаждаемся возросшей стрессоустойчивостью и продуктивностью
7) заходим в этот блог и пишем благодарственный отзыв  в комментариях =)

Осталось добавить только что ресурсы меняются: жизнь течет, настоящее становится прошлым, будущее - настоящим, и даже в ресурсах прошлого не всё стабильно: меняются наши ценности - меняется наша оценка происходившего, и то, о чем мы раньше старались не вспоминать - может стать предметом гордости, а прежние поводы похвалиться - могут надоесть и истереться. Так что если ваш список ресурсов потерял былую силу - сделайте новый, не ленитесь.
Баумгертнер Елизавета
Стал(а) другом
Кунах Константин


Задачи