HR в России - больше, чем HR

Как развивается российское HR-сообщество и чем отличается от зарубежного?

Олаф Хауэр. На примере People Management SUMMIT уже можно сказать, что по сравнению с прошлым годом существенно улучшилось качество докладов. Доклады стали намного содержательнее и более структурированными. Можно судить о том, что у российских HR-практиков накоплен собственный опыт, которым можно делиться. Это исследования, внедренные проекты, результаты которых свидетельствуют об эффективности внедряемых программ. Все это отлично видно по программе нынешнего Саммита, и за год был сделан существенный скачок.

Райнер Берендт. Если мы говорим об опыте компаний, представленных в России, но имеющих центральную штаб квартиру за рубежом, то естественно HR-практики подобных предприятий существенно не отличаются от общепринятых в мире. Тут мы видим лишь процесс легкого преломления тенденций с учетом национальной специфики. Когда же речь идет о российских компаниях, которые ставят перед собой грандиозные цели выхода на мировой рынок, то их собственный HR-опыт, которым они сегодня уже готовы поделиться, заслуживает особого внимания.

Какая доля успеха компании лежит на плечах HR’а?

Райнер Берендт. На Западе картина не очень удовлетворяющая, несмотря на десятилетия развития профессии. В лучшем случае специалисту по персоналу удается «отработать» в тридцати процентах ситуаций. Но для того, чтобы HR «вкладывался» в успех предприятия больше, его нужно рассматривать как стратегического партнера, включив в управленческую верхушку компании, совет директоров. Сейчас HR'ы, их возможности и опыт явно недооцениваются. Еще более эффективен подход, при котором каждый руководитель на своем уровне способен оценить потенциал своих сотрудников и работать в тесном контакте с HR-специалистами.

Олаф Хауэр. В России положение HR'а часто зависит от конкретной личности: если это талантливый и сильный менеджер, то он сумеет вытянуть свою позицию на нужный уровень. Если нет – то положение этой должности в компании вторично.

Олег Романовский. На западе HR'ы выступают скорее в роли консультантов. Идеальной же представляется совместная работа руководителей предприятия и специалиста по персоналу. Последний ведет тщательный учет условной ценности кадра и в случае необходимости подскажет более правильное решение относительно каждого конкретного сотрудника. Именно HR-директор должен быть в курсе, не может сотрудник или не хочет. И если в первом случае рецептом будет обучение, то во втором показано увольнение.

Тема Саммита – лидерство. Насколько это актуальный для российского бизнеса вопрос?

Райнер Берендт. Россия – страна БРИК, и для предприятия, стремящегося занять заметное место во внутренней экономике и выйти на мировой уровень, уместна активная стратегия, с самого начала прописывающая «захват» в долгосрочном бизнес-плане. Без уверенного лидера, не только представляющего алгоритм будущих действий, но и чувствующего компанию, не обойтись. На западе огромное количество бизнес-школ, где готовят менеджеров. Их обучают различным техникам, в том числе и лидерским. Но не могут научить уловить и принять корпоративный дух компании. Обычно происходит так, что из обученных специалистов предприятие выбирает себе более-менее подходящего. На Саммите же был представлен успешный опыт некоторых российских компаний, исходя из которого выгоднее и удачнее «подращивать» лидеров из внутренних ресурсов. Такие люди в большей степени отождествляют себя с компанией и преданы ей. Этот путь более правильный, и он ведет к успеху. При такой стратегии, даже нанимая специалиста извне, компания будет четко представлять, кто именно ей нужен – тот, кто впишется в командный стиль, и чей творческий потенциал обогатит предприятие. Это сильно отличается от пути большинства западных компаний.

Олаф Хауэр. Если хочешь отличаться от остальных и чего-то достичь на рынке, то, конечно, нужно идти новым путем. Хотя в России еще до сих пор силен принцип «Я владелец – ты …».

Райнер Берендт. Такое бывает и на западе. Есть люди, которые хотят пройти свой путь как можно быстрее, добраться до вершины с максимальной скоростью, по пути подминая коллег. Компании очень нуждаются в продвинутых, взрослых, самодостаточных личностях.

Верен ли подход, при котором нужен лишь один лидер в компании, остальных же выявленных потенциальных лидеров стоит каким-то образом изолировать от компании – ради укрепления вертикали власти?

Райнер Берендт. На каждой ступени иерархической пирамиды должен быть свой лидер, который регулирует процесс на своем уровне и потенциально может идти вверх. С другой стороны, существуют специалисты, достигшие в своем деле, на вверенном участке определенных успехов. Знающий работник – это огромная ценность для компании. От специалистов зависит успех, и это должно выражаться в сумме заработной платы. Она не должна отличаться от вознаграждения менеджеров. Однако не из каждого специалиста необходимо «выращивать» лидера. Развивать человека можно и на его месте. При этом всегда необходимо действовать в рамках стратегии компании.

Олег Романовский. Существует еще один нюанс: если лидер перерастает свою компанию, то такого специалиста уместнее отпустить с миром.Средства, потраченные на его рост, давно и с лихвой окуплены, а эффективность деятельности у человека, находящегося не на своем месте, существенно снижается.

Можно ли говорить о том, что в России все по-иному, и некоторые законы бизнеса, в том числе в HR-направлении, здесь не работают?

Олаф Хауэр. Неправильно прикрываться национальными особенностями. В России часто на все предложения слышишь сначала коронную фразу «это у нас не работает». Не подкрепленная никакими контраргументами, она полна отрицания. Кому даются советы?! Признанному руководителю и опытному формальному лидеру, который «и так все лучше знает», владельцу компании, без пяти минут олигарху?! Между тем любому лидеру всегда нужно думать о стратегии, о том, есть ли новое поле деятельности? Расширяется ли бизнес? Иногда за рутиной можно упустить главное, а потому временами полезно to take a break, попробовать что-то новое, выбрать какую-то иную тактику.

Насколько формат Саммита полезен и актуален для бизнеса HR-сообщества?

Райнер Берендт. Это очень полезно. В результате происходит интенсивный обмен опытом, разными теориями и знаниями специалистов одной области. Это поддерживает готовность совершить новые шаги и прорывы. За счет регулярности мероприятий HR-специалисты чувствуют поддержку даже тогда, когда нарастает внутреннее сопротивление. Подобные конференции вселяют уверенность в правильности выбранного пути. К тому же это определенная координация действий HR'ов. Мое предложение состоит в том, чтобы добавить определенной интерактивности со стороны клиентов, то есть компаний, заинтересованных в решении тех или иных кадровых вопросов. К примеру, компания-клиент ставит вопрос: исходя из нашей стратегии развития, какие нам нужны специалисты? А специалисты, используя Саммит как трибуну, готовят им ответ.

Олег Романовский. Даже для опытного специалиста в области HR на Саммите было много новых и интересных сообщений, оказался эффективным состоявшийся обмен опытом. Различия между западными HR-конференциями и российским People Management SUMMIT состоит именно в том, что за рубежом концентрируются на теоретических исследованиях. People Management SUMMIT делает упор на практической стороне и подсказывает, как именно подготовить и осуществить желаемый рывок в области лидерства.  

Интервью подготовила Ольга НАУМОВА, Журналист