Пять секретов HR-лидерства, или Как стать стратегическим бизнес-партнером

Что беспокоит первых лиц компаний больше всего?

Несколько десятков лет назад управления персоналом не существовало. Во всем мире те, кого сейчас принято называть HR-менеджерами, были специалистами по кадрам и осуществляли по большей части административные функции: контроль за соблюдением трудового законодательства, кадровое делопроизводство, оплата труда, обязательное обучение. Даже подбором сотрудников занимались руководители компаний.

Времена изменились. Кадровики превратились сначала в менеджеров по персоналу (HR-manager), а затем и в менеджеров по управлению талантами (Talent-manager). Это произошло не потому, что последнее лучше звучит. Индустриальное общество сменилось информационным, рынок стал глобальным, появились новые управленческие технологии, бизнес начал конкурировать не средствами производства, не финансовыми ресурсами, а компетенциями. Список Fortune-500 составляют теперь компании, которые имеют наиболее эффективные стратегии привлечения и удержания талантов.

Само понятие «талант» претерпело изменения. Еще десять лет назад под «талантом» в бизнес-среде понимали избранную организационную прослойку: топ-менеджмент, HiPo, кадровый резерв. Сейчас «талант» - это персонал, наиболее подходящий именно данной организации. Как следствие, международной ассоциацией по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) была сформулирована универсальная миссия HR-специалистов: «Нужные люди в нужное время в нужном месте».

Несмотря на такие серьезные трансформации в роли HR для бизнеса, я, встречаясь с HR­-специалистами, слышу одну и ту же грустную историю: «Руководство меня не воспринимает. ТОПов интересует только финансовая сторона бизнеса. Вопросы персонала для них не важны».

Вам это знакомо? Если вы являетесь HR-специалистом и ответили утвердительно, у меня для вас плохие новости. Дело не в том, что персонал не важен для руководителей, а в том, что они не доверяют вам и не видят в вас решение проблем. Именно люди волнуют менеджмент в первую очередь. Согласно ежегодному исследованию The Conference Board, проблема наличия и удержания талантов стала ключевой для CEO во всем мире, поднявшись со второго места в 2012 году на первое в 2013. Вопросы инноваций, клиентов, финансов, беспокоят лидеров компаний гораздо меньше.

Как завоевать доверие первых лиц компаний? Что делать HR, чтобы добиться доверия руководства и стать стратегическим бизнес-партнером? В первую очередь, нужно осознать, что знаний и навыков в области управления персоналом недостаточно. Я знаю талантливых директоров по персоналу, ведущих консультантов в области HR, которые пришли в профессию из экономики, финансов, производства, и сделали блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет. В этом им помогли не знания и не мастерское владение HR-технологиями. Их секрет – лидерство. HR-лидер – это мечта любого собственника и руководителя бизнеса. И если ваш персональный опыт свидетельствует об обратном, значит, вы либо работаете в компании, дни

1111

Как завоевать доверие первых лиц компаний?

Что делать HR, чтобы добиться доверия руководства и стать стратегическим бизнес-партнером?

В первую очередь, нужно осознать, что знаний и навыков в области управления персоналом недостаточно. Я знаю талантливых директоров по персоналу, ведущих консультантов в области HR, которые пришли в профессию из экономики, финансов, производства, и сделали блестящую карьеру в управлении персоналом всего за несколько лет. В этом им помогли не знания и не мастерское владение HR-технологиями. Их секрет – лидерство.

HR-лидер – это мечта любого собственника и руководителя бизнеса. И если ваш персональный опыт свидетельствует об обратном, значит, вы либо работаете в компании, дни которой сочтены, либо вам не достает какой-то из составляющих HR-лидерства.

HR-лидерство включает пять основных компонентов. Легко запомнить, так как первые буквы этих пяти слов составляют слово «ЛИДЕР».

• Ликбез
• Инновации
• Дипломатия
• Евангелизм
• Развитие

Именно эти пять компонентов должны быть ключевыми в деятельности HR бизнес-партнера. Именно они должны занимать 90% его времени. Важно учитывать, что эти составляющие лидерства пригодны только для HR. Возможно какие-то из них применимы и в других областях, но комбинация всех пяти компонентов составляет секрет успеха исключительно HR-специалистов.

Ликбез – каких знаний не хватает HR?

Вы наверняка задаете вопрос: почему ликбез? Ведь в начале статьи речь идет об обратном. Знания HR-технологий не являются достаточным условием для успеха. И это действительно так. Гораздо важнее другие знания. Слово «ликбез» выбрано мной намеренно.

Вы когда-нибудь задавали первым лицам вопрос о том, что они думают о вас? Просили дать вам обратную связь? Компания McKinsey сделала это в одном из своих исследований «Re-aligning the HR function to manage talent. The McKinsey Quarterly Chart Focus Newsletter». Результаты вряд ли порадуют HR-сообщество. На вопрос «Каких компетенций более всего не хватает HR?» 58% опрошенных руководителей отвечают «знаний бизнес-среды». Мы разбираемся в HR-процессах, умеем писать многостраничные нормативные документы, знаем разные подходы к построению HR-систем. Но зачастую не можем донести все это до первых лиц. Один мой знакомый собственник называет это «ваш птичий язык». Мы кажемся им слишком умными, слишком оторванными от реальности, слишком теоретиками. А все по одной лишь причине – мы не разбираемся в бизнес-среде, не отслеживаем бизнес-тенденций и потому не умеем говорить с менеджментом на одном языке.

Какие журналы и сайты вы читаете, какие телеканалы смотрите? Среди всех источников информации, которыми вы пользуетесь, есть такие, которые дают достоверные экспертные данные о тенденциях в области экономики, рынка труда, демографии, образования? Я знаю западного CEO, который сам лично интервьюирует HR-специалистов головного офиса при приеме на работу. И если на собеседовании кандидат не называет среди читаемых изданийEconomist, Forbes, Times, он автоматически получает отказ. Потому что это означает, что HR-специалист не отслеживает бизнес-тенденции. Такой HR не нужен бизнесу.

Вы должны обладать информацией обо всех ключевых событиях и трендах рынка. Подружитесь с коллегами из маркетинга, попросите их делиться новостями. Подпишитесь в социальных сетях на страницы влиятельных информационных агентств, ваших конкурентов, клиентов. Будьте первыми, кто знает, что происходит на рынке в вашем регионе, в стране. Даже в мире. Я начинала свою карьеру в компании, которая всего за несколько лет превратилась из российской компании с офисом в небольшом провинциальном городе в международную компанию, представленную на всех континентах. Помните: все что происходит в мире влияет на ваш бизнес и на вашу работу. Сегодня вам кажется, что вы профессионал в своем деле, а завтра по причине кризиса вам нужно принимать решения о сокращении штата или по причине бурного роста вам приходится нанимать на работу экспатов и адаптировать локальные политики под требования других стран. Бойтесь оказаться не готовыми к неожиданным поворотам событий.

Вы должны постоянно быть в курсе всего, что происходит в вашей отрасли. Знать ваших клиентов, конкурентов, партнеров так же, как специалисты отдела продаж. Понимать цепочку добавленной стоимости вашей компании лучше, чем, например, технологию премирования. Любую универсальную HR-технологию можно узнать из книги, интернета, можно привлечь консультантов, которые будут знать ее лучше вас. Но чтобы универсальный подход из книги применить к вашей компании, чтобы выбрать лучшее консалтинговое предложение, необходимо знать бизнес. А для этого минимум 50% вашего времени вы должны проводить там, где делается бизнес: на производстве, в точках продаж, в отделах разработки.

Регулярно сравнивайте себя с другими. Бенчмаркинг – один из наиболее эффективных инструментов для принятия решений. Пользуйтесь им. На своих семинарах я часто задаю провокационные вопросы, например: «Как определить, на сколько процентов компания может повысить расходы на обучение?» Первый ответ обычно бывает таким: «Зависит от того, что компания может себе позволить». Спрашиваю дальше: «А как понять, сколько это? 5% - это много или мало? А 20%?» Чаще всего далее следуют предположения с выведением сложных формул, зависимостей, и я снова вспоминаю про «птичий язык». Все гораздо проще. Ориентируйтесь на показатели лидеров отрасли, изучайте лучшие практики. Нужно лишь потратить время и проанализировать отраслевые обзорники, данные компаний-конкурентов, причем как успешных, так и не успешных, как российских, так и глобальных. Поверьте, если вы придете к руководству вашей компании, вооруженные такой статистикой, доверие к вам вырастет, и решение HR-вопросов будет проходить намного более конструктивно.

Инновации – что нового может предложить HR?

Инновации в HR – это не обязательно новые HR-технологии. Инновации в HR в том числе заключаются в том, чтобы с учетом тенденций в бизнес-среде, применить разработанные кем-то нововведения. И я, конечно, имею ввиду в первую очередь Интернет.

Сейчас уже никого не удивляет, что поиск сотрудников ведется через социальные сети. Если компания заботится о сохранении и совершенствовании своего бренда, то она ищет сотрудников не только по наличию нужных знаний и навыков, но и по соответствию личностных установок ее корпоративной культуре. В таких условиях страница вFacebook, профиль в LinkedIn, высказывания в Twitter и фотографии в Instagram расскажут о человеке намного больше, чем резюме и даже больше, чем одно получасовое собеседование.

К сожалению, до сих пор многие российские негосударственные компании закрывают доступ к социальным сетям на рабочем месте. В государственном секторе это можно понять. Но когда компания, не связанная с деятельностью, имеющей особую секретность, лишает сотрудников современных интернет-ресурсов только из-за опасения, что сотрудники не будут работать, это вызывает смех. Это напоминает нерадивых коммунальщиков, которые ставят ограждение в виде пары кирпичей около огромной щели в асфальте и приклеивают объявление: «Осторожно, яма!», но не ликвидируют саму щель. Нужно лечить причины, а не симптомы. Необходимо нанимать нужных людей в нужное время и в нужное место, ставить перед ними интересные задачи с конкретными сроками и измеримыми результатами, поощрять их материально и нематериально. Тогда интернет, социальные сети будут орудием труда, а не развлечением. Каждой своей политикой, каждым регламентом руководство вступает в диалог с сотрудниками. Закрыть доступ к неминуемо распространяющимся социальным сетям значит сообщить, что мы не доверяем людям и заранее уверены, что они пришли на работу не работать, а проводить время. Ответ сотрудника в таком диалоге очевиден, он также не будет доверять и будет искать возможность сжульничать, ведь от него этого ждут.

Представьте, какие возможности открывают для нас информационные технологии. Сегодня многие эксперты в области менеджмента сходятся во мнении, что ключевым двигателем изменений в бизнес-среде станет поколение миллениума, поколение Y (родившиеся между 1985 – 1995). Некоторые представители поколения Y не застали мир без компьютеров и сотовых телефонов. Даже я нервничаю, когда оказываюсь без доступа к интернету в самолете в течение 5 часов. А что чувствуют они?

Молодой продвинутый человек из поколения Y может прийти на работу в компанию, где закрыт доступ в интернет, но не надолго. Эти люди, приходя к вам на собеседование, уже думают, где они будут работать дальше, покинув вас. Не потому что они нелояльны или нестабильны. Они так устроены. Им интересен разный опыт, им важно развитие не только вверх, но и вширь, освоение новых функций, новых отраслей.

Известный писатель, журналист и философ Малкольм Гладуэлл так охарактеризовал поколение Y в своем выступлении на ежегодной конференции международной ассоциации по управлению персоналом (Society for Human Resource Management) в июне 2012 года: «Это сетевое поколение. Они не умеют мыслить иерархично, они мыслят «сетево», потому что живут в сети. Они плохо понимают традиционые иерархичные организационные структуры и регламенты, разработанные в середине прошлого века».

Та же мысль прослеживается в книге Лэнса Ричардса, вице-президента по инновациям в компании KellyServices“Talentomics: the Next Next Business Crisis”. Он утверждает, что если мы хотим привлечь таланты из поколения Y, мы должны более гибко применять наши традиционные регламенты и стандарты. Люди, рожденные между 1985 и 1995 годами, плохо понимают, зачем на работе нужно быть строго с 9 до 6 с понедельника по пятницу. Ведь они постоянно онлайн. Их границы между домом и офисом практически стерты.

Только подумайте, сколько источников для привлечения талантов открылось бы для вас, если бы вы предложили гибкий график хотя бы для сотрудников умственного труда? Компания Phillips реализовала в Москве инновационный подход к организации рабочего пространства, ориентируясь именно на потребности поколения Y. В московском офисе для 600 сотрудников оборудовано всего 420 мест. Ни у кого, включая ТОП-менеджеров, нет своего постоянного рабочего места. Каждый, приходящий на работу, выбирает себе рабочее место в зависимости от планов на день. Рабочий день начинается по желанию с 7, 8, 9 или 10 часов утра. Обязательными для присутствия являются часы с 11 до 16, если в это время нет каких-нибудь встреч. Кроме этого каждый сотрудник один день в неделю может работать из дома. Сразу после внедрения такого подхода компания увидела преимущества: невозможно заниматься своими личными и посторонними делами, ведь каждый день у работника будет другой компьютер; есть мотивация прийти на работу пораньше, чтобы занять лучшие места; значительно снизился бумажный документооборот, ведь бумаги негде оставить. И самое главное – такая компания, где важно не количество часов в офисе, а результат, действительно может привлечь лучших из поколения У. Работа может быть мобильной. Офис может быть где угодно. Компания Starbucks воспользовалась этим трендом и стала «третьим местом», местом между домом и работой. В некоторых городах Starbucks даже предлагает совершенно бесплатно оборудованный конференц-зал для тех, кто не хочет проводить совещание или мозговой штурм в офисе. Лэнс Ричардс прогнозирует, что в ближайшем будущем, офисные здания будут все больше пустеть, а кофейни Starbucks продолжат расширяться.

Попробуйте применить новейшие технологии в ваших HR-практиках, хотя бы относительно поколения Y. Используйте сиюминутное реагирование. Поколение, живущее в сети, относится к традиционной системе Performance Management, существующей во многих компаниях, как к формализму и атавизму. Они не понимают, почему надо ждать квартал, полгода или год для получения оценки своей работы. Для них это долго. Они привыкли обмениваться обратной связью мгновенно и по любому поводу. Молодой двадцатипятилетний парень идет с друзьями в кино и анонсирует в Facebook: «Я в кино. Смотрим «Звездные войны». Фильм не успевает закончиться, как он уже получает сотни лайков или дислайков от друзей, родственников и даже людей, которых он не знает. Учите ваших руководителей давать обратную связь здесь и сейчас, не дожидаясь завершения отчетного периода.

Используйте краудсорсинг. Молодежь не понимает, почему только руководитель должен оценивать их, ведь он зачастую даже не видит их работы. И это объяснимо, напомню - они не мыслят иерархично, они мыслят «сетево». Они гораздо больше доверяют сайту kinopoisk.ru, чем регулярной оценке (kinopoisk.ru - сайт, представляющий оценку фильмов, выпущенных на дисках и представленных в кинотеатрах. По каждому фильму отдельно приводится статистика по доле критиков и доле пользователей, которым понравился фильм с выборкой конкретных комментариев от обеих групп). Что если бы ваш процесс оценки напоминал систему оценки kinopoisk? По каждому сотруднику была бы представлена доля положительных отзывов по работе от руководства и отдельно – от коллег? Включите воображение, попробуйте в вашей работе применить технологии, которые вы используете каждый день в обычной жизни. И вы создадите дополнительные условия для привлечения талантов.

Дипломатия – чьи интересы должен отстаивать HR?

Дипломатические качества нужны HR-специалисту больше, чем кому бы то ни было в компании. Дипломат преследует цели своего государства, учитывая при этом интересы других государств. Так и HR в роли стратегического партнера выполняет свою миссию «нужные люди в нужное время в нужном месте» с учетом потребностей четырех ключевых групп стейкхолдеров: клиентов, собственников, руководства, сотрудников.

На моих семинарах я часто прошу HR-специалистов назвать все четыре группы. Три из них всегда называют с легкостью. О том, как HR-специалисты учитывают интересы собственников, руководства и сотрудников, обычно не составляет труда ответить. Для сотрудников мы помогаем создать рабочие места, конкурентоспособные по сравнению с другими на рынке труда. Для руководства мы разрабатываем и реализуем HR-практики, которые способствуют достижению стратегических целей. Для собственников мы даем возможность получить и преумножить нематериальный актив - те самые ключевые компетенции внутри компании, которые важны клиентам, и в конечном итоге, влекут за собой повышение стоимости бизнеса.

И в 95% случаев забывают про самую главную группу – клиентов. И даже когда я даю подсказку, многие переспрашивают: «Вы имеете ввиду внутренних клиентов?» В такие моменты становится понятно, почему CEO не доверяют HR.

Расходы на содержание HR-службы заложены в себестоимости продуктов и услуг, и мы должны быть уверены, что отрабатываем каждый рубль. Любая практика, которую мы внедряем, должна представлять ценность. Чем больше бесполезной деятельности мы выполняем, тем выше себестоимость, тем больше платят наши клиенты. Клиенты голосуют рублем за продукты и услуги, которые предоставляет бизнес. И тем самым они голосуют за работу HR-службы. Если клиенты выбирают, к примеру, ваши магазины, значит люди, работающие в этих магазинах, оказывают самый лучший сервис. Если клиенты считают вашу продукцию инновационной, значит, вы сумели подобрать и удержать людей, ориентированных на инновации. Помните, конкуренты могут украсть ваши технологии, поставщиков, сырье и воспроизвести вашу бизнес-модель, но никто не может украсть ключевые компетенции бизнеса. Компетенции, в свою очередь, порождаются и поддерживаются уникальной корпоративной культурой организации.

Я думаю, что у каждого из вас есть персональная история бренда, к которому вы лояльны. Я люблю рассказывать одну историю в качестве примера о том, как HR влияет на успех бренда. Моя семья много путешествует по миру, и часто, попадая в другую страну, первым делом мы берем в прокат автомобиль. Мы попробовали огромное количество разных компаний, и один случай сделал нас верными приверженцами бренда Avis. Очередное путешествие завершилось, мы вернули арендованный в Avis автомобиль и улетели домой. Каково же было расстройство, когда, распаковав чемоданы, муж обнаружил, что исчез один ботинок из его любимой пары. И каково же было наше удивление, когда через три недели курьер принес посылку, в которой в мягких ватных шариках лежал до блеска начищенный ботинок и записка от менеджера Avis «Спасибо, что выбрали нашу компанию». Мы даже не вспомнили, что ботинок, приехавший домой раньше, уже был отправлен в мусоропровод, настолько неожиданным и приятным был этот жест.

Компания Avis предлагает те же условия, что другие лизинговые компании, их парк автомобилей ничем не отличается от большинства. Но их ключевая компетенция – отношение, сервис, близость к клиенту. Это невозможно украсть, это взращивается по крупицам и оберегается как самое ценное. Позже мне повезло слушать в качестве спикера вице-президента по HR компании Avis. Тогда многое стало понятно. Каждый понедельник все отделы в компании начинают с «летучки». За чашкой кофе члены команды делятся своими успехами и лучшими практиками за прошедшую неделю. Наверняка наш менеджер выступил перед всеми примерно так: «В автомобиле одного из наших клиентов под задним сиденьем мы нашли ботинок. Мы подумали, как было бы здорово, если бы клиент его получил обратно, возможно это была его любимая пара обуви. Мы отправили потерянный ботинок ему в посылке с запиской, ведь компании это почти ничего не стоит, а ему будет приятно, он вернется к нам и расскажет о нас своим друзьям». Думаю, что руководитель и коллеги тут же поддержали его: «Здорово! Классная идея! Надо запомнить!» Такие «летучки» были планомерной HR-инициативой, внедренной совместно с руководством на всех уровнях, и оказались мощным рычагом развития уникальной корпоративной культуры.

Евангелизм – что должен проповедовать HR?

Одним из самых влиятельных евангелистов нашего времени является австралиец, живущий в США, Ник Вуйчич. Он родился в семье бухгалтера и медсестры родильного отделения. Не смотря на то, что мать знала все о беременности и родах и выполняла все предписания врачей, Ник родился без рук и без ног. Родителям хватило мудрости принять и полюбить его таким и воспитать в нем настоящего лидера. Ник не пользуется протезами, и при этом ведет активный образ жизни. Его ежедневный график расписан на годы вперед. Он зарабатывает тем, что пишет книги и ездит по миру в качестве спикера по заказу государственных и корпоративных руководителей. В рамках своей общественной деятельности он бесплатно выступает перед огромными аудиториями людей, потерпевших катастрофы, вышедших из сложных жизненных ситуаций, сражающихся с неизлечимыми заболеваниями. Его основной посыл – любой из нас может иметь безграничные возможности и жить качественной наполненной жизнью. В конце каждого выступления он выполняет свой фирменный трюк – падает лицом вперед и потом встает, опираясь на лоб и плечи. В интернете можно увидеть сотни фото и видео Ника, на которых он занимается серфингом, летит с парашютом, плавает на спине, выступает перед многотысячными аудиториями. Люди верят ему, ведь он практикует то, что проповедует. Послушав Ника, многие принимают решение кардинально поменять свою жизнь.

HR-специалисты могут считаться лидерами, только если они так же, как Ник, проповедуют корпоративную культуру своей организации и реализуют те модели поведения, которые провозглашены в компании успешными. Организационная культура должна стать ДНК компании, ее корпоративной религией. Именно она отличает ваш бизнес от других и является его ключевым конкурентным преимуществом. Avis не стала бы примером уникального клиентского сервиса, если бы лидеры организации не проповедовали эту ценность. Лидеры – это руководители компании и HR. Именно на них смотрят сотрудники на всех уровнях, соизмеряя то, что они говорят, то как ведут себя, и то, что написано в Корпоративном кодексе.

Идеальная ситуация, когда HR работают в компании, где руководители высшего звена являются истинными лидерами, приверженцами и проповедниками корпоративных ценностей. Один из ярчайших примеров, известных мне, компания Disney. Основателю, Уолту Диснею, удалось внедрить уникальную корпоративную культуру. Попадая в любой тематический парк, вы погружаетесь в атмосферу дружелюбия, доверия и радости. Эта атмосфера не меняется уже много лет со дня основания бренда. Если ребенок в парке случайно уронил мороженное, из всех вариантов реакции сотрудников парка, правильная и поддерживаемая модель поведения – подойти к ребенку с улыбкой и предложить другое мороженное, ни в коем случае не ругать его и не кидаться тут же чистить пол. Руководству компании и HR-специалистам важно все, в процессе подбора нужных людей нет мелочей. Штаб-квартира компании расположена в здании розового цвета, крыша опирается на колонны в форме семи гномов. Там же проводятся собеседования. Это кажется странным. Но это сделано намерено, чтобы кандидаты, которым это кажется странным, развернулись и ушли, не дойдя даже до входной двери. Если же кандидат все-таки дошел до ресепшн, то пока он ожидает интервьюера, он смотрит мультфильмы Disney. И не важно, пришел он на вакансию финансового директора или аниматора в парк. Компании нужны люди, которые получают удовольствие от мультфильмов. Это кажется глупым? Отлично, прощайте, если вы так думаете! HR-специалисты будут только рады, что все выяснилось до подписания трудового договора.

К сожалению не всем HR так повезло. И если вы понимаете, что ваши первые лица пока не видят корпоративную культуру главным нематериальным активом бизнеса и не проявляют лидерства, то у вас три пути. Один из них – отказаться от идеи стать HR-лидером, плыть по общему течению, приходя на работу с 9 до 6, ничего не менять, жить от отпуска до отпуска и с нетерпением ждать пенсии. Второй путь – покинуть организацию и искать свое место там, где руководители являются неоспоримыми лидерами и относятся к HR как к стратегическому партнеру. Но есть и третий более тернистый и более амбициозный путь – терпеливо изо дня в день убеждать первых лиц в необходимости изменений в организации, самим стать агентами этих изменений, способствовать развитию лидерских качеств у руководства. Используйте для этого все доступные вам способы: коучинг первых лиц, обучение, посещение конференций, заразите руководство компании лучшим опытом мировых бизнес-лидеров и собственной тягой к изменениям. Если вам удастся что-то изменить, то вы сами создадите для себя среду, готовую к HR в роли стратегического партнера, и получите несравнимый опыт.

Развитие – как должен меняться HR?

Чарльз Дарвин был прав. Не в том, что люди произошли от обезьян. До сих пор нет единого мнения по поводу зарождения жизни на Земле. Ученый совершенно точно определил движущую силу эволюции: «Выживает не сильнейший и не умнейший из видов. Выживает тот, кто лучше всего адаптируется к изменениям». Для того, чтобы стать HR-лидером, необходимо быть готовым менять окружающую среду и меняться самому.

Что именно менять – каждый HR определяет для себя сам. За основу можно взять универсальную модель компетенций HR, или в качестве руководства к действию взять аббревиатуру ЛИДЕР, используемую в этой статье:

1. Ликбез - регулярно отслеживать все мировые и локальные тенденции в области экономики, погрузиться в бизнес своей организации так, чтобы чувствовать его на кончиках пальцев, сравнивать себя с конкурентами.

2. Инновации - стать открытыми для использования инновационных технологий в HR-практиках.

3. Дипломатия - разрабатывать и внедрять такие HR-практики, которые будут полезны четырем ключевым группам стейкхоледров, а самое главное, будут иметь ценность для конечного клиента.

4. Евангелизм - стать проповедниками корпоративных ценностей вашей компании, при необходимости, способствовать их внедрению и развития лидерства первых лиц.

5. Развитие - быть готовыми постоянно меняться.

Источник