Планирование преемственности
09.04.2013
Большинство из тех, кто работает в сфере HR, уверены, что отлаженная и работающая на вою цель система планирования преественности как волшебный единорог: все прекрасно знают, как он выглядит, но никто никогда его не встречал. Назначение и преимущества преемственности в организации очевидны, этому посвящено множество статей, авторы которых с удовольствием обращаются к уже несколько поистрепавшимся примерам компаний IBM и PepsiCo. Однако, лучшие практики с других континентов не вызывают прилива энтузиазма у HR менеджера, оставшегося один-на-один с реалиями нашей действительности.
Руководство компаний, как правило, очень заинтересовано в наличии механизма, страхующего бизнес от неприятных неожиданностей, таких как утечка из организации уникальных практик, знаний и затрат, связанных с уходом ключевого сотрудника, поиском и обучением замены. В этой связи наличие в организации системы преемственности представляется крайне заманчивой идеей, и HR менеджеру, ничего не остается, как приступить к долгим и тернистым поискам единорога. Обширная деятельность консалтинга позволяет собрать материал, на основе которого возможно выработать некоторые рекомендации, которые могут оказать поддержку HR-менеджерам, столкнувшимся с необходимостью выстраивания системы планирования преемственности. Первое, на что стоит обратить внимание, так это на то, какие вопросы бизнеса будет решать выстроенная в будущем система преемственности: обеспечивать компанию резервом одаренных сотрудников? сформировать папку с перечнем тех, кто сможет взять на себя руководство той или иной функцией так, чтобы в бизнесе не образовалась брешь после ухода опытного управленца? выявить и подготовить новое поколение менеджеров со значительным потенциалом, способных выстроить работу компании в соответствии с новыми стратегическими приоритетами? В зависимости от целей и будет выстраиваться дальнейшая работа. Необходимо убедиться, что HR-менеджер и руководство организации одинаково понимают то, что кроется за понятием «ключевая» должность или работа, для которой и необходимо подготовить преемника Критичность для бизнеса той или иной должности можно определить, проанализировав, насколько она (должность) влияет на финансовый результат бизнеса, какова цена ошибки в случае принятия неверного решения на данном уровне, является ли данная роль в компании частью бренда, и наконец, - сколько ресурсов понадобится для поиска и привлечения работника, отвечающего требованиям данной должности. Крайне важно учитывать текущую и будущую стабильность организационной структуры, наличие структуры грейдов и четко прописанных должностных инструкций. Если организация претерпевает организационные изменения и велика вероятность того, что преемственная должность видоизменится, не стоит спешить с подготовкой людей. Перед тем как приступить к планированию преемственности не плохо бы собрать информацию о том, в каких точках пересекается задача HR-менеджера и задачи соседних отделов, также работающих с персоналом вашей компании. Неэффективным может оказаться создание политик и процедур по планированию преемственности, автономных от таких вопросов, как обучения кадрового резерва и прочее. Учет данного синергетического эффекта позволит грамотно распределить роли и вклад каждого в общее дело, что обеспечивает эффективность системы планирования преемственности. Далее выбираем преемников. Задача представляется чуть проще, если речь идет о замещении должностей, и тогда, как правило, выбор является достаточно ограниченным и может быть осуществлен за счет оценки результатов и знаний потенциальных заместителей. Задача усложняется, если необходимо отобрать высокопотенциальных сотрудников. Прежде всего, необходимо договориться о том, что конкретно значит потенциал и каковы критерии его измерения. Входит ли, к примеру, мотивация, как ее измерить, какой ее уровень будет считаться требуемым? Насколько критично отсутствие тех или иных навыков? Нужна ли какая-либо конкретная предрасположенность к чему-либо? Как будете ее измерять? В сфере оценки персонала на текущий момент существует несколько подходов к определению «потенциала» и его составляющих и инструментов, способных его оценить. Далее в зависимости от результатов оценки составляется план по развитию тех навыков и расширению тех знаний, которые понадобятся сотруднику при замещении своего предшественника. После этого самое время вспомнить о краеугольном камне преемственности – как проводить работу с теми сотрудниками, для которых готовятся преемники. Как правило, данные сотрудники занимают руководящие посты, и причин нежелания этих лиц растить себе преемников может быть множество. Более того, нельзя не согласиться, что они являются более чем логичными с точки зрения здравого смысла: зачем растить себе того, кто может оказаться эффективнее тебя и занять твое кресло Вместе с тем, стабильность – это далеко не единственное, что может интересовать руководителя. Многие готовы идти на эксперимент, пробовать себя в новых ролях, осуществлять новые проекты. При этом возможности компании должны позволять осуществлять кадровые перемещения руководителей высокого уровня: как правило, этому способствует широкая представленность компании в разных частях страны или мира. Имея соответствующие перспективы роста, а также четко оговоренное условие – подготовка преемника, топ-менеджер, возможно, проявит больше готовности лично участвовать в данном процессе, например, в качестве наставника или способствуя организации стажировки в своем подразделении. И наконец, нельзя игнорировать тот факт, что работа по планированию преемственности должна вестись регулярно, поддерживается не только мотивацией тех, кого готовят в преемники и тех, под кого готовят преемников, но и процедурами и регламентами компании. Разумеется, достаточно не просто верить в успех, если на пути к нему много условностей и ограничений. Опыт показывает, что успех возможен. Есть же мнение, что единорог встречается только самым настойчивым и упорным. Материал предоставлен компанией SHL
|
  |
