Интервью с Майклом О’Хэйром, директором по персоналу в компании Heineken
25.12.2012
Парень из Белфаста Майкл О'Хэйр (на фото) носит галстук изумрудно-зеленого цвета. Скорее всего, в честь своего кельтского происхождения. Этот регион, где двое из пяти людей работают в государственном секторе, не может похвастаться тем, что именно его уроженцы становятся известными бизнесменами, чьи имена на устах всего делового мира.
Но О'Хэйр сделал это. Свой первый опыт он приобрел в отделе кадров в компании PepsiCo (выходцами из этого отдела были и другие знаменитые специалисты-кадровики, в том числе Клэр Чепман (British Telecom) и Джекки Ормэ (CIPD)), а после возглавил отдел кадров компании PepsiCo в США и Азии. Майкл О’Хэйр также занимал пост вице-президента по кадровым вопросам в Frito-Lay, подразделении PepsiCo, а в 2009 году перешел на свою нынешнюю должность директора по персоналу в пивоваренной компании Heineken. В своем офисе в Амстердаме О’Хэйр трудится над разработкой глобальной кадровой стратегии для работодателя, владеющего 70 компаниями с 90 тысячами сотрудников по всему миру. Является ли Майкл О’Хэйр (Michael O’Hare) самым выдающимся бизнесменом, родившимся на земле Северной Ирландии? Он смеется и говорит: «Наверное, нет. Ведь мой брат [Эймон О’Хэйр] занимает должность финансового директора в компании Virgin Media». Несмотря на очевидную скромность, знания О’Хэйра в бизнесе и в кадровом деле впечатляют и даже отчасти шокируют. Изучив кадровое дело в крупных международных компаниях, он приобрел навыки виртуозной работы с бюджетом, отчетами о финансовых результатах, закупками и ключевыми показателями эффективности. Он с непринужденной легкостью рассказывает о деловых операциях и стратегии управления персоналом. В этой кадровой области он проработал уже 16 лет, не имея ни квалификации CIPD (Дипломированного института персонала и кадрового развития), ни квалификации SHRM (Общества по управлению персоналом). «Когда я перешел в Heineken, работа отдела кадров была откровенно слабой», говорит он. «Это была компания стоимостью 18 миллиардов фунтов стерлингов с 90 тысячами человек персонала, а вот работы с кадрами как раз и не хватало. Мне пришлось пересмотреть все. Большинство из того, что я сделал за последние три года, заключалось в «сантехнических и электромонтажных» работах, невидимых для персонала – до этого работа с кадрами не отличалась особыми достижениями».
«Роль кадровика в данном случае заключается не в обеспечении тепла и комфорта. Я не являюсь образцом добродетели. Мне пришлось пойти на некоторый риск. На самом деле, когда я впервые стал кадровиком-профессионалом, я знал об управлении кадровыми ресурсами все. Но я знал только о взаимосвязи бизнеса и стратегии».
И он все еще хочет, чтобы это все происходило в отделе кадров? О’Хэйр снова смеется: «Нет», говорит он. «Когда я пришел на эту должность, отдел по работе с персоналом был в неопределенном положении с неясным исходом. Мы больше не самые худшие. Мы завоевали уважение, однако функция кадровика – это поддерживающая функция, потому мы никогда не станем популярными. Но мне и не платят за популярность, мне платят за то, что я приношу в компанию изменения к лучшему». «Я изменил структуру работы, забрав полномочия у отдельных дочерних компаний и централизовав управление. Мы еще далеки от того, что я хочу сделать из отдела, но уже вложено огромное количество усилий и отдел постепенно набирает обороты». Учитывая недавний рост Heineken, настало время для решительных изменений. Удвоив объем своей деятельности за последние три года с помощью слияний и приобретений, компания объявила о доходе в размере 17,1 миллиардов фунтов стерлингов в конце 2011 года, но с прибылью в размере 1,56 миллиарда фунтов стерлингов – по сравнению с прибылью в 1,579 миллиардов фунтов стерлингов в 2010 году. Но вместе с ростом приходят и расходы, потому уменьшение прибыли компании может быть связано с увеличением расходов в 2011 году на 900 миллионов фунтов стерлингов – в основном на сырье, материалы и услуги. «Мы по-прежнему принадлежит двум семьям», говорит О’Хэйр, «но у нас есть долгосрочные перспективы. Наши акции выросли в два раза в течение последних трех лет, так что перспективы не беспочвенны». Рост произошел преимущественно за счет приобретений. Самой последней крупной сделкой в Великобритании было совместное приобретение Scottish & Newcastle вместе с Carlsberg в 2008 году. «Компания является семейной, но международной, старой, но и в то же время новой, растущей на одних рынках и не развивающейся на других – все это ставит перед ней огромные задачи, но в целом это очень стабильная отрасль». Глобальные приобретения небольших компаний означают развитие крупного бизнеса, рост за счет развивающихся рынков, включая Африку, Азию и Южную Америку. «Развивающиеся рынки переживают экономический рост, высокие темпы роста ВВП, а иногда и гиперинфляцию», объясняет О’Хэйр. «Чистый доход становится выше, но у них более низкий уровень потребления напитков». «Политическая нестабильность является частью нашего бизнеса. Мы знаем об этом и знаем также о том, какую роль мы играем в этих странах. В некоторых африканских странах наша деятельность составляет целых 30% ВВП всей страны». В декабре 2011 года компания увеличила свою долю в компании Brasserie Nationale d'Haiti (Brana) с 22% до 95%. Отдел кадров была мобилизирован для работы в условиях развивающейся экономики Гаити и ее нестабильной политической власти. «При слияниях и приобретениях компаний представитель отдела кадров принимает участие в этом процессе еще с этапа юридической оценки предприятия. Двое моих сотрудников из нашего отдела находятся там с самого начала процесса приобретения предприятия. В противном случае, впоследствии вы можете обнаружить, что приобрели компанию с огромными пенсионными обязательствами». По сути, будучи компанией разноплановой, Heineken хочет выглядеть как международный бренд и, таким образом, глобальная мобильность является одним из приоритетных направлений О’Хэйра и его команды. «Девять из десяти наших руководителей имели опыт работы в международных проектах, а некоторые из мест, где мы работаем, вряд ли можно назвать комфортными для наших семей. Персонал должен постоянно адаптироваться к изменениям – но мы осознаем риски и мы никогда бы не стали посылать персонал туда, где действительно опасно. На данный момент 423 наших сотрудника находятся за границей с такой миссией. Они набираются опыта и повышают уровень знаний местных сотрудников по всему миру. Это важно для бизнеса. «Мы отлично понимаем возможность возникновения проблем. Считается, что 84% рабочих задач за границей не выполняются из-за того, что «отстающий» партнер недоволен. Мы находимся в процессе пересмотра объема предлагаемых финансов для обеспечения структурированных программ обучения и помощи в организации социальных сетей». Управление персоналом через границы не бывает без преодоления определенных препятствий. В каждой стране есть команда специалистов-кадровиков, в каждом регионе находится свой собственный кадровый отдел. О’Хэйр общается с каждым из них раз в две недели и встречается с ними четыре или пять раз в год. На более развитых рынках сектор напитков и продуктов питания страдает от глобального спада. По данным Campaign for Real Ale (Camra), каждую неделю в Великобритании закрывается 12 пивных баров. Компании Heineken пришлось отреагировать на эту информацию, и О’Хэйр признает то, что впереди их ждут «сложные моменты», которые потребуют связей с общественностью и государственными организациями для продвижения и решения таких вопросов в мировом масштабе. «Потребление пива перемещается из баров в домашние условия», объясняет О’Хэйр. «Мы ориентируем наши маркетинговые воззвания на потребителя. Мы стараемся сделать наши бренды более привлекательными для женщин. Даже если они не пьют пиво, они нередко его покупают …» Компания только что запустила международную программу по отбору молодых специалистов-выпускников – из 20 тысяч претендентов по всему миру будут отобраны 10 кандидатов. Для того чтобы быть допущенными к отбору, претенденты должны знать три языка. О’Хэйр делает упор на оттачивание деловой хватки в его отделах по работе с персоналом, вместе с руководителями этих отделов он посещает семинары и мастер-классы в ведущих бизнес-школах мира. А еще в этом году группа сотрудников отделов по работе с персоналом нанесет визит работодателям компаний PepsiCo, Avon и American Express для обмена идеями. «Я хочу бросить им культурный вызов», говорит О’Хэйр. «Кадровик должен обладать интеллектуальным любопытством. На развивающихся рынках появляются невероятные идеи, потому наши люди должны знать о них. Такая сфера деятельности как работа с персоналом зачастую выполняет защитную и примиряющую функцию, в то время, когда люди должны постоянно к чему-нибудь стремиться. Кадровики не могут расслабляться и падать духом, если они не могут донести свою точку зрения. Они просто обязаны к чему-нибудь стремиться. «Они должны быть бизнесменами в области управления кадрами, а не кадровиками в бизнесе».
|
  |
