Разыскивается топ-менеджер

Поиск квалифицированного и опытного топ-менеджера — задача не из легких. На Западе эту проблему решают специализированные агентства, которые занимаются поиском и привлечением управленцев высшего звена. Институт executive search (ES) там значительно старше и прозрачнее, чем в России. Одно из главных преимуществ "хантинга" — конфиденциальность. "Если топ-менеджера собственник ищет среди знакомых, то информация может неконтролируемо расходиться. Это может говорить о том, что в его бизнесе проблемы", — говорит Андрей Давыдов, управляющий партнер Alpha Personnel. Но эксперты отмечают, что российский рынок труда в высшем эшелоне очень закрыт. "Фактически 90 процентов поиска происходит через знакомства, контакты в бизнес-сообществе, и лишь в последнюю очередь — через ES-агентства, предоставляющие соответствующую услугу", — рассказывает Юлия Сахарова, директор "HeadHunter Санкт-Петербург". Кроме того, в России до сих пор очень сильна тенденция привлечения на руководящие позиции контактов первого-третьего круга: однокашников по вузу или бизнес-школе, партнеров или коллег по предыдущему бизнесу, земляков, добавляет она.

Рекомендации важнее

Сами работодатели отмечают, что предпочитают привлекать топ-менеджеров по рекомендациям или растить управленческие кадры внутри компании. "В интернете висят резюме кандидатов очень низкого качества. В основном это бегунки. Люди предпочитают переходить в другую компанию по рекомендациям, либо HR-менеджеры их вытаскивают на собеседования, узнавая об этих людях по своим каналам", — рассказывает Ольга Николенко, руководитель управления по работе с персоналом Северо-Западного регионального центра ОАО "АльфаСтрахование". "Реально дееспособные и компетентные топ-менеджеры редко общедоступны, а следовательно, их резюме вы не встретите в базе агентств", — вторит ей директор по персоналу STEP Диана Розова. По ее словам, при обращении в дорогостоящее HR-агентство формируются соответствующие ожидания: "Думаешь: "Я заплачу несусветный гонорар, а они мне "звезду с неба" достанут". Но ожидания эти чаще всего не оправдываются. Достают далеко не "звезду". А когда этот менеджер еще и не вписывается в корпоративную структуру компании, возникает глубочайшее разочарование", — сетует она. Поэтому Диана Розова старается искать управленцев самостоятельно — через партнеров, лидеров бизнеса, с которыми когда-либо взаимодействовали. "Такая система редко дает сбои. По рекомендации к нам никогда не приходили "пустые" люди. Они могли не подходить по каким-то параметрам, но это всегда были интересные, заслуживающие внимание кандидаты", — отмечает госпожа Розова.

При этом специфика рынка сама определяет круг топ-менеджеров, которые могут заинтересовать работодателя. "Петербург — город маленький. Профессионалы различных отраслей — от врачей до артистов — обычно известный круг людей, зарекомендовавших себя на рынке в качестве специалистов высокого класса. В случае возникновения потребности найма профессионала — в результате расширения, в целях усиления команды — мы приглашаем на переговоры успешных менеджеров", — поясняет Екатерина Аридова, директор по персоналу и административным вопросам "Colliers International Санкт-Петербург".

Хедхантинг теряет актуальность

С одной стороны, переманивание у конкурентов достойных топ-менеджеров так или иначе приходится практиковать фактически всем компаниям. "Лучшие кадры на сегодняшний день, конечно, недоступны на открытом рынке труда — они все уже занимают управленческие позиции, и для их привлечения приходится прибегать к хедхантингу или использовать личные связи", — объясняет Юлия Сахарова. "Мы всегда рады рассматривать успешных кандидатов, у которых по каким-то причинам со своей компанией произошли разногласия. Или если в их текущей компании происходят перемены, в результате которых топ-менеджмент или сотрудники с эксклюзивными компетенциями вынуждены искать работу", — добавляет Ольга Николенко.

Однако рекрутеры отмечают, что переманенные топ-менеджеры, будучи "игроками на том же поле", редко могут привнести что-то принципиально новое. Скорее они будут копировать практики, уже опробованные на предыдущем месте работы. Также, по мнению директора по персоналу СТД "Петрович" Ларисы Гриценко, человека, как правило, можно соблазнить двумя вещами: зарплатой или компенсационным пакетом. "Но новые люди не должны получать больше, чем люди, которые уже работают в компании на сопоставимых должностях, — это может стать причиной конфликта в коллективе, — считает она. — Кроме того, если человек приходит к нам только из-за денег, вряд ли его работа будет очень эффективной. Нужно, чтобы он разделял наши ценности, чтобы был заинтересован в результате".

Поскольку у высшего руководства компаний часто бывают предубеждения относительно корпоративной культуры конкурента, схемы бизнес-процессов, коммуникаций и моделей планирования, рекрутеры советуют привлекать управленцев из смежной отрасли. "В этом случае уже можно рассчитывать на свежий взгляд, отличающийся от "замыленного" восприятия действующих менеджеров, и на новые идеи для развития", — говорит Юлия Сахарова. Еще один вариант — растить сотрудников внутри компании, развивая управленческие компетенции сильных специалистов.

Учеба на рабочем месте

Развитие собственных кадров до уровня топ-менеджмента — актуальный тренд, к которому прибегают все больше компаний. Сотрудник компании, которая придерживается принципа преемственности и мотивирует сотрудников реальной возможностью карьерного роста, может показать блестящий результат. "Наш генеральный директор Николай Казанский девять лет назад пришел в Colliers на должность ассистента, в настоящее время он является генеральным директором "Colliers International Россия", — приводит пример Екатерина Аридова. — И такой карьерный рост в нашей компании — это вполне реально, ведь, работая здесь, специалист получает эксклюзивную информацию о рынке недвижимости, которая исключительно положительно влияет на его капитализацию как профессионала".

Кроме того, тенденцией последних лет стало создание специализированных обучающих центров внутри организаций. "Сейчас, после восстановления урезанных в кризис HR-бюджетов, в компаниях стали активно развиваться корпоративные университеты, системы внутреннего обучения, — рассказывает Юлия Сахарова. — Внедряются программы наставничества, проектного управления, поощряется внутренняя инициатива". Плюсы очевидны: выросшие в компании менеджеры априори лояльны к работодателю, отлично разбираются в специфике бизнеса, знают изнутри все процессы, имеют высокий уровень личной ответственности и вовлеченности в бизнес-задачи компании. "Продвижение перспективных сотрудников на руководящие позиции добавляет еще несколько очков к их мотивации и заинтересованности в работе на благо компании", — заключает госпожа Сахарова. С ней согласна Диана Розова из компании STEP, где уже несколько лет работает система корпоративного университета. "Мы сторонники того, чтобы сразу находить близких компании по духу сотрудников, учить и воспитывать их, поддерживать, если они готовы расти вместе с компанией. Конечно, не из всех рядовых сотрудников впоследствии вырастают хорошие топ-менеджеры, но в целом такая тактика себя оправдывает", — делится опытом Диана Розова.

Критерии отбора

Эксперты отмечают, что за последние годы топ-менеджеры значительно изменились. "Сегодня они более мобильны, чем еще два-три года назад, — поясняет директор дирекции по работе с персоналом банка "Санкт-Петербург" Мария Смирнова. — Количество профессионалов, желающих переехать из Москвы в Петербург, увеличивается. Меняются и приоритеты — финансовая составляющая перестает играть ключевую роль, на передний план выходит сложность и масштабность предлагающихся для решения задач". В целом заметно вырос уровень профессионализма среди руководящих лиц. "За последние десять лет экономика претерпела множество изменений, которые повлекли за особой и изменения на рынке трудовых ресурсов, — поясняет Александр Локтаев, генеральный директор страхового общества "Помощь". — Сегодня рынок представлен специалистами более образованными и обеспеченными, значительно более мобильными, заинтересованными участвовать в принятии решений, способными рисковать, чаще занятыми умственным трудом, более предприимчивыми и самостоятельными и отчасти менее лояльными к компании".

По мнению работодателей, при выборе кандидата развитая управленческая компетенция превалирует над знанием специфики отрасли. При поиске топ-менеджеров акцент делается на опыте управления бизнесом аналогичного масштаба, умении устанавливать связи на любом уровне, управлении персоналом в современной открытой стилистике, на личностных качествах, стрессоустойчивости, репутации кандидата на рынке и даже эмоциональном интеллекте управленца, добавляют в HeadHunter. В сегодняшней динамичной экономике важно умение быстро перестраиваться, легко адаптироваться к изменениям, реагировать на тренды и думать на десять шагов вперед.

Впрочем, среди наиболее важных качеств топ-менеджера сами работодатели отмечают лидерство, инициативность и ответственность. "Немаловажно также быть не просто формальным лидером, но и обладать авторитетом в коллективе, уметь повести за собой и создать атмосферу, мотивирующую к активной работе", — говорят в "Colliers International Санкт-Петербург". Среди главных навыков, которыми должен обладать современный топ-менеджер, Диана Розова отмечает широкий кругозор и умение самостоятельно принимать решения. "Но знание отрасли тоже обязательно, учитывая специфику нашей работы", — добавляет она.

Анна Александрова, начальник управления массового подбора персонала банка "Хоум Кредит", отмечает, что большое значение при выборе кандидата имеют даже "горящие глаза", то есть его отношение к работе, а также харизматичность и готовность к достижению амбициозных целей. Лариса Гриценко добавляет, что при отборе кандидатов на топ-позиции в СТД "Петрович" приветствуется высшее образование и диплом MBA. "Много слышала о сомнениях российских работодателей относительно эффективности обучения по программам MBA в России, но диплом MBA является показателем как минимум целеустремленности, желания развиваться и получать новые знания", — считает она.

Иностранные кадры

Эксперты отмечают, что наиболее успешно двигаться по пути решения стратегически важных и амбициозных задач позволяет интернациональная команда менеджеров. По мнению Марии Смирновой, среди плюсов зарубежных управляющих — их стратегическое видение и опыт внедрения лучших практик. "Привлечение экспатов в качестве топ-менеджмента, с одной стороны, может способствовать трансляции западных методик, технологий и опыта персоналу компании. С другой стороны, это несет скрытые издержки в виде затрат на обеспечение деятельности такого специалиста — как правило, иностранные менеджеры обходятся дороже отечественных", — отмечают в компании "Европлан". Кроме того, российская законодательная система содержит много препон для принятия иностранного специалиста. Это осложняет трудоустройство экспата и в несколько раз удлиняет процедуру оформления его на работу, добавляют в "Colliers International Санкт-Петербург".

"Все определяется позицией и культурой самой компании. С одной стороны, всегда нужна "свежая кровь", без нее крайне сложно развивать бизнес и объективно оценивать собственное развитие. Но с другой, приход "варяга" не всегда благоприятно сказывается на психологической обстановке внутри компании. Более того, он не всегда оказывается оправданным", — поясняют в ES-компании Pedersen & Partners.

"Иностранного менеджера имеет смысл привлекать, например, при запуске аналогового производства или подразделения "под копирку" с действующими иностранными. В этом случае иностранный менеджер, уже имеющий опыт управления подобными структурами, сможет быстрее и эффективнее осуществить запуск на всех этапах, чем местный управленец, — считает Юлия Сахарова. — В других случаях риск, что привлечение управленца-экспата не оправдает высоких затрат (помимо конкурентоспособной по западным меркам компенсации, нужно оплачивать релокационный пакет, предоставлять жилье), слишком велик. Нет гарантии, что менталитет иностранного менеджера подойдет под специфику местного бизнеса, а принятые на Западе управленческие модели приживутся в российской среде". Кроме того, в большинстве случаев в привлечении иностранца нет надобности: в России уже выросло поколение эффективных управленцев, получивших образование или опыт проектного управления на Западе и обладающих вполне конкурентоспособной квалификацией вкупе со знанием локальной специфики, заключает эксперт.