Самый большой конкурент оценки персонала на российском рынке - это отсутствие какой-либо оценки

111111

Татьяна ХВАТИНИНА Генеральный директор SHL

Татьяна, какие задачи компании решают с помощью оценки?

Оценка — не самостоятельная функция и не самоценная задача. Она существует в рамках более широких HR-инициатив. Все задачи, для решения которых компании прибегают к оценке, можно сгруппировать в 2 блока:

1. оценка людей, находящихся вне компании, в процессе рекрутмента;

2. оценка существующих сотрудников компании с определенными целями.

Расскажите, пожалуйста, подробнее об оценке в рекрутменте.

Использование оценки в подборе персонала позволяет ускорить закрытие вакансий, повысить качество кандидатов, приходящих в компанию, снизить срок, требующийся на достижение новым сотрудником компетентности. Последнее — дорогостоящий этап, о котором мало говорят. Каждый или почти каждый сотрудник, придя в компанию, может достичь компетентности. Только одному для этого требуется 2 месяца, другому полгода. А кто-то так и не найдет себя на новом месте. Текучесть персонала дорого стоит компании, равно как и время, требующееся на достижение компетентности. Оценка в рекрутменте позволяет минимизировать потери работодателя.

Общее представление об использовании оценки в подборе персонала на сегодняшний день отражают данные исследования SHL за 2011 год:

1111111

1111111

Можно выделить 3 основных типа ситуаций в рекрутменте, при которых оценка необходима.

1. Массовый рекрутмент, когда крупные компании набирают сотни человек в течение года на типовые позиции. Основной вызов массового рекрутмента состоит в том, чтобы из большого количества соискателей выбрать самых подходящих, затратив на это минимум денег и времени. Причем этот процесс должен быть безостановочный, поскольку речь идет о массовых позициях. Оценку в данном случае можно автоматизировать до такой степени, что она будет происходить без участия человека. Соискатели на специальном сайте заполняют опросники и тесты способностей, которые позволяют рекрутерам судить об их соответствии вакансии. Личное общение организуется только с финальными кандидатами, которые с большой долей вероятности останутся работать в компании.

В общую оценку вплетена и оценка кандидатом компании. Она также может быть автоматизирована: на сайте предоставляется информация об организации в целом и о конкретной должности.

2. Рекрутмент выпускников, когда из большого количества молодых людей надо выбрать высокопотенциальных — тех, которые будут быстро расти в компании и смогут занять руководящие посты.

Речь здесь идет о ранней идентификации таланта. Под талантом мы понимаем наличие способностей, мотивации и личностных склонностей человека к выполнению работы, к развитию и быстрому обучению. Каждый сотрудник может стать менеджером среднего звена. Только одному нужно для этого 2 года, а другому 10 лет. Талантливые сотрудники начинают раньше приносить деньги в компанию. Идентифицируя их на стадии окончания университета, работодатель экономит несколько лет своего времени и бюджет на обучение.

3. Найм управленцев и специалистов разного уровня - точечный рекрутмент, когда нужно оценить соответствие конкретного человека конкретной должности и роли. При подборе сотрудников высокого уровня цена ошибки велика. Здесь разумно использовать очный Центр оценки, который является самой ресурсоемкой, но и самой надежной процедурой оценки.

В каких случаях проводится оценка уже существующих сотрудников?

Одна из ситуаций, когда необходима такая оценка, возникает, когда компании нужно понять, каким человеческим капиталом она обладает на текущий момент и достаточен ли он для реализации стратегии бизнеса. Другими словами, это — аудит талантов, популярная сейчас тема в HR. Талант здесь понимается как один из ключевых активов компании.

По данным исследования компании Taleo (Talent Intelligence report, март, 2011), 75% компаний понимают свои стратегические цели. Из них только 21% имеет четкое представление о том, достаточно ли у них ресурсов, внутренней экспертизы и компетенций для выполнения стратегии. Умные компании проводят аудит талантов, чтобы получить ответ на вопрос: «Достаточно ли у нас талантов для выполнения стратегии?». В случае обнаружения нехватки талантов, возникает другой важный вопрос: «Как эту нехватку проще и дешевле восполнить: купить извне, вырастить внутри, каким-то образом заимствовать или перераспределить внутри компании?».

SHL создает для своих клиентов карту талантов. Она складывается из анализа результатов деятельности, компетенций и потенциала людей и позволяет анализировать данные в любом разрезе в зависимости от поставленной задачи. Карта талантов дополняется аналитическими выводами и практическими рекомендациями. Глядя на такую карту, компании четко понимают в какой функции и на каком организационном уровне у них есть риски, связанные с планированием преемственности, недостатком или переизбытком высокопотенциальных сотрудников и т. п.

Одним из выводов аудита талантов будет понимание того, в развитие каких сотрудников необходимо инвестировать и кого надо удерживать. Также такая оценка позволяет целесообразно использовать бюджет на обучение и развитие.

Другая ситуация оценки сотрудников компании связана с формированием кадрового резерва или планированием преемственности. Как правило, у компании есть четкое понимание с какого на какой уровень готовится кадровый резерв или для каких должностей необходимо планирование преемственности. Оценивается узкая категория персонала под конкретную задачу. В большинстве случаев проводятся не ассессмент-центры, а девелопмент-центры. Они в большей степени задействуют очную оценку и дают более точную информацию на выходе. Определенная часть процедуры при этом может быть проведена в режиме on-line с использованием современных технологий. Девелопмент-центр предполагает развивающую обратную связь, составление планов развития и даже коучинговые сессии для среднего и топ-менеджмента.

И еще одна ситуация оценки существующих сотрудников организации — это оценка с целью развития. Ее вариацией может быть оценка некой узкой области для понимания текущей ситуации и разработки планов развития.

Типичный пример такой оценки — оценка лидерских команд с целью понимания стиля лидерства на индивидуальном уровне и в целом по команде. Про лидерство сейчас много говорят и спорят о том, можно ли его развивать. Я убеждена в том, что есть разные аспекты лидерства. Одни из них развиваемы и методы их развития понятны. Другие же неразвиваемы и пытаться развивать их не стоит.

Подход, который использует SHL, позволяет лидерам увидеть и проанализировать текущую ситуацию: что они из себя представляют на данный момент как команда лидеров, где лежат области их лидерского развития, понять ожидания компании и принять на себя ответственность за свое дальнейшее развитие. Итогом оценки могут стать индивидуальные отчеты и обратная связь, развивающие и помогающие человеку определиться. Получается серьезный проект, который дает компании возможность совершить рывок и в понимании лидерства, и в его развитии.

Другая горячая тема развития — развитие sales-команд. Специалисты по продажам, как правило, активно обучаются, и бюджет на их обучение самый большой. При этом редко встретишь компанию довольную состоянием обучения своего отдела продаж. Процесс обучения продажам можно сделать эффективнее и целенаправленнее. Инструменты оценки позволяют оценить эффективность каждого конкретного сотрудника и определить план его развития.

Подводя итог, систематизирую ситуации использования оценки в компании:

111111

111111

Татьяна, какие ошибки в проведении оценки, на Ваш взгляд, наиболее часто допускают компании?

Я бы начала разговор с того, что самый большой конкурент и одновременно самая большая ошибка оценки персонала на российском рынке — это отсутствие какой-либо оценки и, как результат, отсутствие информации и оснований для принятия решений, касающихся персонала.

Также одна из самых обидных и дорогостоящих ошибок — это отношение к ассессмент центру, как к чему-то, что можно сделать без специальной подготовки, что называется, «на коленке». Как минимум, такой подход может привести к финансовым потерям через нерациональное расходование бюджета. В самом худшем случае он может нанести серьезный вред компании, вызвав неправильные последствия.

Ассессмент-центр — наиболее дорогостоящий метод оценки персонала. Имеет смысл применять его там, где цена ошибки высока. У него действительно самая высокая прогностическая валидность, но только в том случае, если оценка проводится по релевантным критериям, с использованием правильных инструментов и если наблюдатели обучены по определенному стандарту.

Опишу типичную ситуацию, которая особенно удручает. Компания решает провести ассессмент-центр для своих региональных сотрудников. Последних привозят в Москву. В качестве наблюдателей привлекают линейных руководителей без специальной подготовки. Критериями для оценки становится модель компетенций, которой уже лет 8. При этом она существует без конкретных индикаторов, и наблюдателям может быть просто непонятно что именно надо наблюдать. Упражнения для ассессмента написаны силами HR-специалистов, которые предварительно сняли экспертизу с тех же линейных руководителей. В итоге получившийся ассессмент-центр может измерить не то, не теми инструментами и вообще не измерить. Хуже всего, что в результате будут приняты неправильные организационные и управленческие решения и компания не добьется ожидаемых результатов в бизнесе. Можно провести аналогию с медициной: диагноз ставит непрофессиональный доктор, инструменты у него в нерабочем состоянии, а давление он пытается измерить градусником. При этом тратятся огромные деньги. Хочется призвать компании, решившие провести ассессмент-центр, к разумной трате бюджета. А для этого необходимо выработать критерии для оценки (компетенции), обучить наблюдателей, закупить упражнения для ассессмент-центра или заказать их разработку профессионалам.

Отдельного внимания заслуживает ситуация с компетенциями. Для начала необходимо признать, что компетенции есть. В разные исторические периоды, в разных культурах людей отбирали куда-то по каким-то критериям. Всегда было понятно, что успех в работе конкретного человека зависит он наличия у него неких качеств. В 60-е годы эти качества назвали компетенциями. Как бы они не назывались, речь идет о важных поведенческих характеристиках, от которых зависит, насколько хорошо человек может выполнять работу.

Ежегодное международное исследование SHL показывало в 2011 году, что абсолютное большинство компаний признает важность и необходимость компетенций, но только 41% из них могут с уверенностью сказать, что система компетенций у них внедрена и используется на всех этапах цикла работы с персоналом.

Кто-то разработал компетенции, научил линейных менеджеров проводить интервью по ним и начал на основе этих компетенций подбирать персонал. На этом этапе работа с компетенциями закончилась. Другие компании ограничились их внедрением в ежегодную оценку деятельности. В итоге сотрудников оценивают по компетенциям, но нанимают по другим критериям. И продвижение происходит с учетом показателей, не связанных с компетенциями. Линейные менеджеры в течение года даже не вспоминают про них.

Создать законченный цикл всех HR-процессов на основе компетенций достаточно сложно. В среднем на это уходит года 3 кропотливой последовательной работы. Компании это понимают. 7—8 лет назад большинство из них удовлетворялись самим фактом наличия модели компетенций, пусть и не работающей. Сейчас компании стали понимать, что модель компетенций - это живой инструмент, который должен меняться вслед за изменениями вне и внутри организации. Появилась потребность в валидизации компетенций.

Расскажите, пожалуйста, о новых тенденциях в оценке.

Я бы выделила 4 общемировых тенденции в оценке:

1. Выведение оценки в on-line формат. Ежегодное исследование SHL показывает, что все больше респондентов предпочитают дистанционную on-line оценку. За счет качества психометрических инструментов оценки и их правильной и технологичной упаковки в онлайн решения теперь появилась возможно получать такое количество и качество информации, которые сопоставимы с результатами очного ассессмента.

2. Удаленная оценка персонала. Выведение оценки в онлайн дополняется тенденцией к предоставлению кандидатам доступа к оценке из любой географической точки в любое удобное для них время. Прогрессивные производители инструментов оценки предлагают тесты, не требующие администрирования, которые кандидат может заполнить самостоятельно. Излишне говорить, что для России с ее расстояниями это очень важно и позволяет компаниям экономить огромные деньги, связанные с поездками.

3. Руководители все больше понимают важность оценки. В свою очередь, инструменты оценки делают шаг им навстречу. Например, компания SHL раньше по результатам оценки предоставляла отчеты, которыми могли пользоваться только сертифицированные специалисты. Как правило, это были HR-ы. Они вынуждены были перекладывать содержание отчетов на общедоступный язык или пересказывать их руководителям. Сейчас наши отчеты изначально ориентированы на руководителя.

На мой взгляд, эта тенденция вплетена в другую, более общую тенденцию приближения HR-службы к бизнесу. HR начинает говорить на языке бизнеса и фокусироваться на решении конкретных бизнес-задач. К нам все чаще обращаются с такими, например, вопросами: «Как нанять людей, которые смогут вырасти до определенного уровня за определенный срок?», «Как снизить текучесть персонала на определенный процент?» или «Сможет ли действующая управленческая команда стратегически изменить бизнес компании?». Качественно выстроенная по всем законам жанра оценка может дать ответы на подобные вопросы. А у HR-специалистов появится возможность рассчитать и продемонстрировать руководству компании возврат на инвестиции в оценку.

4. On-line оценка с использованием мобильных устройств. Это скорее не тенденция, а тема будущего. Пока запрос невелик. Но производители уже начали думать в этом направлении. Специалисты SHL еще пару лет назад сделали приложение по оценке для I-Phone и I-Pad. Это опросник IPQ, который можно скачать в Apple store, заполнить и получить отчет c ориентацией на развитие. Думаю, через 5—7 лет мобильные устройства в оценке будут активно использоваться. По данным исследования SHL, на данный момент только 7% компаний имеют технические возможности для использования мобильной оценки. При этом треть респондентов позволили бы кандидатам участвовать в оценке через мобильные устройства, если бы такая возможность существовала.

Статья впервые опубликована на Trainigs.ru