Успех зависит от вашей команды: используйте потенциал

11111

Мудрые руководители смотрят на то, что сотрудник может делать, а не на то, что он сделать не может.

Когда Алан Мулалли стал генеральным директором «Ford Motor Company» в сентябре 2006 года, ожидалось, что некоторые руководители высшего звена, если не большинство из них, потеряют работу. Он был нанят благодаря его опыту работы в крупных организациях (одной из которых являлся «Boeing»).

Но, как рассказывает Брюс Хоффман в своей книге «Американская икона: Алан Мулалли и его борьба за спасение «Ford Motor Company», новый гендиректор совершил прямо противоположное действие. Он сохранил почти всех топ-лидеров.

Мулалли также не стал нанимать внешних специалистов. Он решил изучить ряды сотрудников, чтобы открыть для себя новые таланты, и чей потенциал использовался не в полной мере. Алан Мулалли также понял, что многие рабочие нуждались в новых возможностях, и, при условии правильной мотивации, они могли бы справиться со многими задачами. И они это сделали. Сегодня «Ford» считается самым уважаемым автопроизводителем в мире.

Что нужно из этого вынести? Каждый руководитель, который ценит людей, должен придерживаться философии, что «стакан наполовину полный», а не «стакан наполовину пуст». Иногда, как это произошло и в «Ford», сотрудники становятся заложниками системы и они перестают пытаться мыслить и действовать креативно и смело. Они просто выполняют механические действия. Задача лидера заключается в том, чтобы «разбудить» и задействовать их потенциал.

История Мулалла не заканчивается на таких лидерах, как он сам. Все руководители, без исключения, имеют возможность «добывать» талант внутри организации.

Руководитель, который оценивает потенциал сотрудника, должен задать три вопроса:

1. Обладает ли этот человек навыками, которые необходимы для выполнения конкретной работы? Самое главное, человек должен быть компетентным, и владеть дисциплиной, которой он должен управлять. Компетентность – это больше чем знание, как нужно сделать работу сейчас. Это умение, которое позволяет справиться со всеми новыми обязанностями.

2. Что «удерживало» сотрудника от достижений? Этот вопрос является своеобразным контрольно-пропускным пунктом. Есть сотрудники, чьи навыки оказались не востребованы по причине «невнимательного» хозяина или просто из-за отсутствия возможностей. Необходимо провести очень глубокое исследование этого вопроса, чтобы решить, есть ли у кандидата те качества, которые необходимы для принятия новых обязанностей.

3. Что я могу сделать, чтобы помочь им добиться успеха? Лидер должен участвовать в процессе развития сотрудников, чтобы помочь раскрыть их индивидуальные способности. Иногда это просто. Предоставьте полномочия и распределите ответственность, а затем наблюдайте за процессом работы. Но бывают и случаи, когда необходимо применить коучинг, а также регулярные встречи с сотрудниками, чтобы обсудить рабочий процесс и проблемы, которые возникают.

Существует еще один очень важный момент – поддержка со стороны босса. Некоторые руководители в «Ford» не поддержали бизнес-план Мулалли. Отлично. Для компаний, которые «перерождаются» или активизируют свою деятельность нужно что-то большее, чем общее согласие. Им нужно вовлечение. Если руководители не в полной мере привержены новому направлению, то лучше, чтобы они оставили компанию.

Талант не является «товаром широкого потребления». Он является источником жизненной силы предприятия и тех лидеров, которые ищут его, лелеют его, и достигают поставленных целей.

Джон Бальдони, inc.com
Перевод Татьяны Горбань

Источник