Как построить систему HR-аналитики в компании с сетью филиалов

Источник материала Rabota.ru

Сегодня сеть гипермаркетов мебели и товаров для дома Hoff насчитывает 17 магазинов по России, в том числе в Москве, Сочи, Краснодаре, Екатеринбурге и других городах страны. В компании работает более 2300 сотрудников. Три года назад Hoff начала процесс создания системы HR-аналитики. Для этого проекта была привлечена компания TalentCode. Внутри компании реализацией проекта занимались три сотрудника. Сейчас за поддержание проекта отвечает всего один. Определитесь, что следует замерять В начале проекта мы определили, какие данные планируется использовать (доля расходов на персонал в выручке, учет рабочего времени и времени отсутствий, уровень доходов сотрудников на линейных позициях, процент текучести, результаты оценки знаний и навыков и т. д.), а также с какой периодичностью их мониторить. Все метрики были собраны в единую таблицу — порядка сотни показателей. Затем было проведено множество встреч внутри компании и с акционерами, чтобы решить, какие из метрик необходимо оставить, и в итоге таблица была сокращена со 100 до 33 показателей. Мы разделили метрики на ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные. По каждой метрике был составлен паспорт, в котором было прописано, откуда берутся данные, как они считаются и измеряются, как часто мониторятся, как визуализируются и т. д.

11

Приведем несколько примеров. Так, метрики «количество часов обучения на одного сотрудника», «стоимость подбора одного сотрудника» (c детализацией структуры затрат) и «стоимость абсентеизма» (отсутствия сотрудников на рабочем месте) мониторятся ежегодно. «Эффективность прохождения испытательного срока» — ежеквартальный показатель. А доля ФОТ от выручки мониторится ежемесячно. И количество вакансий в работе у одного рекрутера, и количество просроченных вакансий мониторятся еженедельно. Также оценивается скорость закрытия вакансии и эффективность различных источников привлечения кандидатов. Когда данные обрабатываются в автоматическом режиме, менеджменту компании проще принимать решения.

Постепенно выработались требования к сбору HR-аналитики. В Hoff поняли, какие метрики нужно добавлять в процессе дальнейшего совершенствования системы. Весь 2014 год компания посвятила технической стороне реализации проекта.

Недостаточно придумать метрики, важно привести их к форме, которая позволяет быстро обрабатывать данные. Это очень скрупулезная, медленная и тщательная работа.

Компания приняла волевое решение использовать только данные за 2013 и 2014 годы, а отчеты за предыдущие периоды просто не приводить к единому формату. В Hoff решили, что компания быстро меняется, и эти данные уже не несут ценности.

Кроме того, именно в 2014 году Hoff привела отчеты всех магазинов к единой форме. Раньше в разных подразделениях похожие должности могли называться по-разному. В каждом отчете была своя специфика и свой источник данных, и свести воедино информацию со всех магазинов не представлялось возможным. Эти и другие схожие моменты были исправлены.

В 2015 году начался следующий этап реализации проекта. Сотрудники Hoff знакомились с отчетами. Они были сделаны в виде dashboard — оперативной панели управления, которая представляет собой свод ключевых для оперативного мониторинга и управления данных, показанных в удобной для восприятия форме: в виде графиков, таблиц и диаграмм.

Нам было важно, чтобы сотрудники научились с ними работать, понимали, откуда надо брать информацию, что какой показатель означает и т. д. Параллельно мы регламентировали уже налаженные процессы.

Важно сначала понять, как и что будет работать, а уже потом это регламентировать.

Следующим этапом стала визуализация данных. В создании единой визуальной формы участвовала вся компания. Менеджеры компании придумывали, как будут выглядеть графики, на которые они будут смотреть.

В Hoff «оцифровали» HR-процессы через ряд характеристик, в том числе: расходы на персонал относительно выручки, производительность одного сотрудника как в штуках, так и деньгах, текучесть персонала, скорость закрытия вакансий, уровень дохода сотрудников относительно рынка и другие.

Сейчас отчеты составляются ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Директора магазинов имеют доступ к информации еженедельно и ежемесячно, работать с отчетами они могут без помощи технического специалиста.

Данные собираются в единый excel-файл из различных систем (1С, Axapta, e-stuff, Websoft). Работа сотрудников, которые загружают данные в свои IT-системы, не изменилась. Просто теперь они делают это по единому стандарту. В 2017 году Excel будет заменен на Click View или похожие программы.

Все руководители магазинов стали говорить на одном языке. Нам стало проще обсуждать с ними, что нужно сделать, чтобы повысить доход сотрудников, развить у них новые компетенции, быстро закрывать вакансии и т. д. И все это мы делаем с точки зрения цифр, а не просто интуитивного мировосприятия. В итоге наши директора стали брать на себя больше ответственности за происходящее, стали эффективнее принимать решения.

Компания планирует совершенствовать созданную модель. Наша главная цель — не только видеть результаты нашей деятельности, но и уметь их прогнозировать.

Когда это будет реализовано, директора магазинов смогут заранее формировать потребности в персонале, его дальнейшее обучение, долю расходов на персонал в выручке на длительный период.

Каждая компания имеет возможность сделать свою методологию обработки данных для создания простых и понятных отчетов, на основе которых руководители смогут оперативно вносить изменения в HR-стратегию.

Для начала стоит определиться, какие данные нужны вашей компании и как они хранятся. Затем как можно быстрее унифицировать формы отчетности.

Когда руководители разных подразделений компании заговорят на одном языке, эффективность и своевременность принятия решений станет значительно выше.