Термин VUCA в России еще в новинку, но уже около полутора лет он возникает на разных мероприятиях и постепенно входит в оборот (отмечу, что на самой конференции в конце второго дня один из спикеров снова вернулся к этой теме).
Термин VUCA описывает ключевые характеристики современного мира
V – volatility – изменчивость
U – uncertainty – непредсказуемость изменений
C – complexity – комплексность сложность, взаимосвязь
A - ambiguity - двойственность
По сути мы живем в мире, где все может меняться очень быстро и непредсказуемо, и «черные лебеди» возникают неожиданно (и зачастую мы не всегда можем предсказать, положительные и отрицательные последствия тех или иных явлений). Это приводит к тому, что компания должна создавать культуру гибкости и изменчивости. Ведь «нет ничего более постоянного в нашей жизни, чем изменения».
Тренд 2. Гибкость и видение: ключевые элементы
Интересно наблюдать, как компании реагируют на реальность мира VUCA (опять же, тут зарубежный опыт опережает российский, хотя мы очень быстро учимся).
Они понимают, что уже невозможно управлять на уровне микро-менеджмента, регламентов и процессов (к сожалению, многие из них быстро становятся неэффективными, и поэтому компании сами создают внутри культуру их регулярного совершенствования). Но сотрудникам нужна «путеводная звезда», и в качестве нее выступает единое видение компании (v –vision). Теперь оно – часть картины мира всех сотрудников (а не только топов) и именно на нем основаны решения, которые принимает каждый на своем рабочем месте. Происходит переход от управления на основе регламентов и правил к принятию решений на основе принципов, целей и единых подходов.
Чтобы добиться этого, важно обеспечить единое понимание (u – understanding) всеми сотрудниками. Поэтому коммуникации, постоянный диалог – неотъемлемая часть культуры компаний, которые становятся все более открытыми. Только так можно обеспечить ясность (c – clarity). И все это ведет к столь важной сегодня для бизнеса гибкости (a – agility) в процессах и решениях на всех уровнях организации.
Тренд третий: МВО + МВV
Доминирующей системой сегодня является управления на основе ценностей (management by values - MBV), которая все активнее осваивается и ведущими российскими компаниями. Она дополнила столь популярную систему управления на основе целей (MBO), добавив в процесс достижения результата важность не только итоговых показателей, но и путей их достижения (парадигма о том, что ради достижения цели все средства хороши очевидно устарела и не соответствует реалиям современного общества).
Тренд четвертый: культура, поддерживающая реализацию стратегии
В наши дни культура компании становится объектом управления, а ее развитие определяется стратегией компании. В этом плане оценка культуры идет не по принципу «нравится – не нравится» или «авторитарная – демократическая» (и иных типологиях). Важно, насколько данная культура поддерживает стратегию компании, способствует достижению больших целей или мешает им. Если компания считает важным внедрять культуру инноваций и ждет креатива и новых идей от своих сотрудников, то ей стоит избавиться от иерархичной структуры с доминирующим управлением на основе «кнута». Учет текущей культуры важен для принятия определенной стратегии, поскольку прежде чем она будет воплощена в жизнь, нужно понять, что должно измениться в самой организации и как сформировать в ней новые подходы и модели поведения.
Тренд пятый: культура совершенствования
Все больше компаний внедряют систему постоянных улучшений («дао тойота»). Первыми еще 10 лет назад это стали делать производственные предприятия (среди передовиков ГАЗ, Камаз, Северсталь), но сегодня это затрагивает и другие сферы. Мне нравится кейс сети клиник «Будь здоров», входящих в группу «Базэл», которым их представитель поделилась в рамках конференции.
Тренд шестой: «Сверху-вниз» + «Снизу-вверх»
Корпоративная культура компании должна основываться на реальных, а не декларируемых ценностях (увы, такое еще очень распространено). Не спорю, утвержденные руководством ценности должны поддерживать стратегию организации. Но невозможно игнорировать при этом мнение «низов» - т.е. сотрудников компании. Это критично для успеха подобных проектов. Приведу реальный пример: в одной уважаемой компании одна из ценностей – «Открытость»; при этом ни генеральный директор, ни другие топы не готовы общаться с сотрудниками и отвечать на их вопросы. Очевидно, что подобные прецеденты девальвируют саму идею ценностей. Люди смотрят не на то, что написано, а на то, что делается.
Тренд седьмой: лидерство на основе примера
Культура поведения задается лидерами организации – топ-менеджерами и руководителями всех уровней. Поэтому все компании сегодня активно продвигают парадигму управления через личный пример (собственно, именно таково понятие лидерства, и этим лидер отличается от менеджера). Руководитель как ролевая модель является проводником ценностей и культуры компании, поэтому важно устраивать для них отдельные тренинги на данную тему.
Я перечислила ключевые тренды, которые мы обсуждали в рамках конференции. Я планирую отдельно еще рассказать о том, как формировать в компании культуру инноваций – актуальный на сегодня тренд, но при этом он требует особых подходов. Ну а закончить хочу одной важной идеей.
Практически все компании признали, что в современном мире невозможно требовать от человека большего или же каких-то особых достижений, если не создавать условия, позволяющие ему рисковать, ошибаться, учиться на ошибках и создавать новые, уникальные и эффективные решения для компании.
Источник