7 вещей, которые делают хорошие работодатели

Большинство людей рассматривает работу только как источник заработка, этакую принудиловку, и особо не старается. Хотя большинство гендиректоров ставят вовлечение членов коллектива в рабочий процесс на первое место среди своих приоритетов, наше исследование, проводившееся в различных организациях по всему миру, обнаружило печальную истину: сотрудников, которым дела компании неинтересны, вдвое больше, чем вовлеченных и увлеченных. Одно обнадеживает: некоторым фирмам удалось переломить эту тенденцию, и мы выяснили, как они это сделали.  В течение пяти лет мы изучали 32 организации (всего 600 тыс. сотрудников) из семи отраслей, среди которых гостиничный бизнес, банки, производство и здравоохранение. В этих компаниях пропорция увлеченных сотрудников по отношению к безразличным составляет 9:1. Чтобы разобраться, как им удалось этого добиться, мы постарались выделить отличия этих фирм по сравнению с гораздо большим их числом, где никак не удается развеять скуку и равнодушие большинства членов коллектива.

Мы выявили у тех компаний, которые вдохновляют своих сотрудников, семь существенных особенностей. Являются ли они факторами, порождающими энтузиазм? По крайней мере можно с уверенностью утверждать, что некоторые из них включают весьма благоприятные процедуры, которые пойдут на пользу и фирмам, и их сотрудникам. И мы можем рекомендовать несколько рецептов, которые имеет смысл внедрить в организациях.

Нужны увлеченные и любознательные лидеры, стремящиеся к профессиональному росту. Позиция лидера, его убеждения и его поступки заметно влияют на культуру организации в целом, «просачиваясь» во все слои. В тех компаниях, о которых мы говорим, лидеры не ограничивались рассуждениями о том, чего они ждут от менеджеров, но сами подавали пример, практиковались, с каждым днем добиваясь от команды лучшего результата. Лидеры не скрывали собственных изъянов, и все сотрудники видели, сколь многого удается добиться, когда человек всецело отдается работе и постоянно старается совершенствоваться.

Необходимы крепкие специалисты по кадрам. Настоящие специалисты по кадрам умеют не только подбирать людей, но и влиять на них, учить, призывать к ответственности, и это важно, потому что многие руководители достигают высоких должностей вопреки неудачам на ранних этапах своей карьеры. Специалисты по кадрам помогают лидерам и руководителям развиваться, каждому в соответствии с индивидуальными склонностями. И если найдете таких специалистов, не упускайте: такие эксперты встречаются реже, чем курица с зубами.

Сначала обеспечьте основные условия, потом вдохновляйте на достижение цели. Если сотрудники хорошо знают свои обязанности, располагают необходимыми условиями и инструментами, соответствуют своей роли и чувствуют поддержку руководителя, они подпишутся практически на любую инициативу своей организации. И наоборот, когда не соблюдаются основные условия, даже самая возвышенная миссия никого не привлечет. Люди пропустят мимо ушей и призывы, и разговоры о высших ценностях, как бы красиво все это ни выглядело на бумаге.

Не ссылайтесь на рецессию. Чаще всего проблемы на рабочем месте оправдывают общим состоянием экономики: мол, всем пришлось затянуть пояса, откуда же взяться энтузиазму. Наши 32 компании отвергают подобные предлоги. Они тоже, за редким исключением, в последние годы не росли или даже переживали упадок. Пришлось проводить структурные изменения, сокращать штаты, урезать зарплаты и бонусы, но свою корпоративную культуру эти фирмы не только сохранили, а даже укрепили. Они оставались открытыми, реформы осуществляли быстро, постоянно поддерживая тесный контакт со всеми сотрудниками и укрепляя в них надежду на лучшее. Дело в том, что даже в те времена, когда многое ускользает из-под контроля руководства, менеджеры и лидеры сохраняют возможность влиять на своих подчиненных. Великие компании сознают это и стараются грамотно использовать все рычаги воздействия.

Доверяйте, требуйте и безоговорочно поддерживайте и управленцев, и рядовых членов коллектива. Примеры, которыми вдохновляются сотрудники, всегда локальны. Сильные команды складываются там, где люди могут сами оценивать стоящие перед ними проблемы и браться за их решение. Компании из нашей выборки активно поддерживали своих менеджеров, укрепляли их возможности и устойчивость на своих позициях, но также и требовали с них полной ответственности за создаваемый в командах микроклимат. (Важная оговорка: лучшие намерения гендиректора выйдут боком, если он примется все проблемы большой корпорации решать лично.)

Прямой и решительный подход к контролю производительности. Компании, которые мы изучали, умеют использовать признание и поощрение как самую мощную валюту, за которую сотрудники будут работать изо всех сил. Эти организации, умеющие вовлечь сотрудников в процесс работы, буквально заполнены людьми, которых хлебом не корми, только отметь их работу. Похвалой и признанием фирмы побуждают сотрудников подниматься на новые уровни достижений. Но серости, удовлетворенности средними успехами они не терпят. Всякое действие, а тем более бездействие, не приносящее разумных результатов, порождает разочарование и подрывает моральный дух.

Вовлеченность — не самоцель. Сейчас появляется все больше возможностей измерять и отслеживать степень вовлеченности сотрудников, и некоторые организации занялись «менеджментом параметров». Великие компании смотрят не на это, а на тот результат, ради которого им требуется общая вовлеченность. Один из прекрасных тому примеров — Специализированная хирургическая больница на Манхэттене, первая в рейтинге США по ортопедической хирургии согласно данным U.S. News & World Report. Старший вице-президент по работе с пациентами Стефани Голдберг сказала нам, что пациенты требуют чудес и ее медсестры не смогли бы продержаться и дня, если бы не видели, насколько важна их работа. Текучка кадров здесь гораздо ниже, чем в среднем по отрасли, не говоря уж конкретно о Нью-Йорке, где так много больниц.

Итак, вот семь главных правил. Вы видите, как этот список отличается от стратегии, применяемой большинством компаний в попытке создать хорошую атмосферу для работы. Распространенная ошибка: заниматься легкой, внешней стороной дела, обставить офис или разрешить удаленную работу или придумать всевозможные бонусы, не позаботившись при этом об укреплении эмоциональных уз, о том, чтобы крепче привязать сотрудников к их руководителям, команде и компаниям. Жаль эти фирмы: если им удастся удержаться на плаву, то скорее вопреки усилиям их растерянного и недовольного жизнью коллектива.

А в особенности жалко сами команды этих организаций. Исследовав репрезентативную выборку взрослых людей из разных стран мира, мы убедились, что работа может стать для человека основой счастливой и наполненной жизни, но лишь при условии, что человек увлечен этой работой. Большое количество слов написано о том, как этого добиться — как сделать работу интереснее, веселее, значительнее, но компании вновь и вновь терпят в этой сфере неудачу за неудачей. Те же компании, которые мы изучали, сумели установить эмоциональные связи руководства со своим персоналом. Это нелегко, но сосредоточьтесь на семи принципах, и вы добьетесь: ваши сотрудники полюбят свою работу.