С мотивацией «игреков» HR-ы лукавят

Ольга ЗИНОВЬЕВА управляющий партнер в Open

HR-сообщество потихонечку приходит в себя от шока, вызванного вливанием в рабочие ряды сотрудников новой формации. «Игреки» теперь воспринимаются как данность и неизбежность, а потому от критики пора переходить к конкретным действиям, которые смогут сделать сотрудников этого типа не просто работоспособными, но еще и эффективными.

«Игреки» будут прибывать, правда, лишь в процентном соотношении: на начало года в стране насчитывалось около 31 млн человек до 29 лет (данные Росстат), они будут пополнять рынок труда все быстрее. С другой стороны, это поколение демографической ямы 1985-1990 годов, и чисто физически их мало – рынок уже испытывает последствия низкой рождаемости тех лет.

Так что выбора у HR-ов практически нет – игреков придется брать на работу. Системная ошибка рынка, на мой взгляд, заключается в том, что мы все еще продолжаем сравнивать поколение Y с теми, кому они приходят на смену – вот в этом они лучше, а в этом слабее, тут у них плюс, а тут – минус… Стоит уже понять и принять тот факт, что это поколение обладает совершенно иными поведенческими паттернами и приспосабливаться к ним, приспосабливать их к существующим системам мотивации просто нерационально.

До тех пор, пока мы будем придумывать, какими уже имеющимися игрушками заманить их на работу и как там развлечь, чтобы они сразу не сбежали, этот «воз» не двинется с места.

Изменятся не игреки. Для этого – пока, во всяком случае – нет ровно никаких предпосылок. Изменится, и достаточно быстро, существующий экономический уклад – игреки не только иное поколение работников, они – иное поколение потребителей. Именно поэтому они так просто находят свое место в компаниях новой формации, компаниях несырьевого и непроизводственного секторов, в компаниях, где интеллектуальная составляющая превалирует над материальной.

Боюсь, мало кто из них реально понимает место, скажем, металлургических комплексов в экономике, а следовательно, для них неочевидна и необходимость этих комплексов в их личной судьбе. И это уже не проблема игреков – им пока еще есть, куда пойти работать, это проблема металлургических комплексов – как стать компанией, привлекательной для next generation. С другой стороны, не возьмусь даже предположить, какие проблемы встанут уже перед игреками, когда на рынок выйдет следующее поколение – то, которому присвоена литера Z.

Игреки внушаемы, визуализация цели, ее краткая и внятная формулировка для них крайне важны. То же касается наград и поощрений – социальные сети сформировали у игреков совершенно определенные маркеры успешности. Инфографика и короткие ролики появились неслучайно, эти форматы вполне отвечают потребности нового поколения работников в быстром схватывании ситуации в целом, а в подробностях можно разобраться потом. Но можно и не разбираться, есть высокая вероятность, что «игрек» найдет новый алгоритм достижения цели. Поэтому очень важно, чтобы игрек не сбился с дороги и постоянно видел близкую цель. Дальние цели – не про них.

У игреков обостренное чувство справедливости, они вообще склонны идеализировать действительность, им недостает цинизма и прагматизма просто в силу отсутствия опыта. Причем, принципы этой справедливости могут совершенно не совпадать с теми, которые мы привыкли считать общечеловеческими. Если уж не понимать, то хотя бы представлять их «систему координат» HR-у стоит еще до первого дня выхода нового сотрудника на работу.  Сказать, что игреки амбициозны – это ничего не сказать. Часто они или единственные, или младшие дети в семье, надежда своих родителей на то, что эти дети уж точно будут жить лучше. Читай – меньше работать и больше зарабатывать. Причем, сразу. На каких-то позициях и при выдающихся талантах соискателя это, безусловно, достижимо. От HR-а требуются недюжинные опыт и интуиция, чтобы понять потенциал будущего сотрудника «до того, как….». Потому что игрекам их превосходство очевидно, они в нем не сомневаются.  Work-life balance, который является альфой и омегой мировоззрения игреков – обратная сторона амбициозности. С одной стороны, я – лучший, с другой – никаких особенных усилий прикладывать к доказательству этого игреки не готовы. Какими бы ни были их паттерны, все же это молодые люди, перед которыми наряду с рабочей текучкой стоят задачи глобальной важности – обретение пары, создание семьи, рождение детей. А если быть совсем честными, то личные устремления имеют для игреков гораздо более высокий приоритет. В этом, кстати, они ничем не отличаются от всех предыдущих поколений.

Другое дело, что игреки не связывают семейное благополучие напрямую с работой или карьерным ростом. Гибкие рабочие места, свободные графики, пренебрежение иерархиями – вот их представление о рабочей дисциплине.

Компания Google ежегодно тратит около пяти тысяч долларов на одного сотрудника, предоставляя бесплатное питание, занятия спортом и всевозможные увлечения. В России большинство работодателей пока не имеет возможности создавать подобные тепличные условия для поколения Y, но крупные компании не могут не задумываться о том, что их ждет в самом ближайшем будущем.

Подход к организации деятельности игреков, который сейчас живо обсуждается в HR-сообществе, мне кажется преувеличенно гуманитарным и несколько лукавым: игровые технологии, теории кумиров и трофеев, гибкие графики, горизонтальные карьеры, выстраивание отношений и т.д. – все это хорошо. Но в 21 веке мы не можем просто так взять и вернуться к парадигме Homo Ludens (лат. «Человек играющий» – трактат историка и культуролога Йохана Хейзинги, опубликован в 1938 году). Все же Хейзинга писал об этом в 1938 году и общество претерпело с тех пор массу изменений.

Следует откровенно признать, что сегодня нам нужно добиваться эффективности не только и не столько от «игреков», сколько от «смешанных» коллективов, объединяющих самые разные поколения. Такой менеджмент требует чрезвычайно тонкой настройки, пожалуй, подобного вызова HR-сообщество еще не получало в обозримой истории отрасли.

Сомневаюсь, что тот же Google многого бы добился на одних системах мотивации, если бы не располагал принципиально иным технологическим уровнем HCM-систем управления человеческим капиталом. Думаю, «истина где-то там», на стыке гуманитарных и информационных технологий, позволяющем сочетать все достижения цифровой цивилизации с высокой этикой человеческого взаимодействия.

Источник