Внутренний тренер: как обучить и мотивировать
09.09.2014
Валерий: При организации обучения работников массовых профессий менеджерам приходится решать важный вопрос: что лучше — рекрутировать профессиональных тренеров или подготовить внутренних тренеров из числа собственных специалистов? Выбор здесь зависит от потребностей конкретной компании, численности персонала, а также от особенностей обучающих программ, которые предстоит вести тренеру. Нам было выгоднее и интереснее обучить своих ребят. Тут главное разграничить понятия тренерства. Чаще всего тренеры, для которых тренерство — это профессия, концентрируются на навыковых программах. Такие программы сложнее, более продолжительные и требуют большего тренерского профессионализма и опыта в обучении взрослых. Функциональные, продуктовые тренеры — профессионалы, для которых тренинг не основная профессия. Им, безусловно, необходимо тренерское мастерство, но на первом месте всегда будет знание предмета. В чем на Ваш взгляд преимущество использования внутренних тренинговых программ, почему Вы отдаете предпочтение именно им? Валерий: Корпоративное обучение в первую очередь становится необходимым, когда компания активно растет: расширяется рынок, открываются новые точки продаж, увеличивается число сотрудников. При этом в компании уже накопился успешный опыт в области работы с клиентом, который обеспечивает этот рост. Корпоративное обучение позволяет создать активную среду внутри компании, которая не только аккумулирует уже имеющиеся знания и навыки, но и позволяет быстро усваивать новый опыт, усиливая конкурентные преимущества компании. Татьяна: Объективно, в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, особенности корпоративной культуры компании, актуальная ситуация в организации. Как проходило обучение до проведения программы по подготовке внутренних тренеров? Валерий: У нас была возможность поработать с несколькими внешними провайдерами, по разным тематикам, чаще это был такой «бессистемный сумбур». Кроме этого, была готова часть собственных программ по базовым навыкам обучения, которые пытались довести до своих будущих тренеров собственными силами. По факту назвать это подготовкой внутренних тренеров очень сложно J. Какие существовали системы мотивации наставников? Изменились ли они после проведения программы? Татьяна: Начнем с того, что не было как таковой модели наставничества J. Работала система « Научился сам – научи другого», само собой за это доплачивали, но особой работы с наставниками не проводили. Изначально, мы не ставили своей целью воспитать профессионалов в области обучения и развития персонала. Уже позднее, в 2012 году, в банке была разработана целая стратегия работы с этой категорией персонала – Институт наставничества, включающий в себя все: начиная от составления портрета кандидата, отбора наставников, видов их мотивации, заканчивая более точной оценкой эффективности проведенной работы, системой обучения и возможностями карьерного роста. Как удалось построить программу обучения, которая не слишком отрывала бы наставников от непосредственной работы по должности? Валерий: К каждому кандидату мы подошли индивидуально. Часть материала преподавалась дистанционно, часть выдавалась для самостоятельного изучения, и, конечно же, была очная работа с сотрудниками. Проводили совместные тренинги, обменивались опытом, смотрели видео с обучений внешних тренеров и т.д. Но в первую очередь ко всем подошли индивидуально. Чему в первую очередь стоит учить опытных сотрудников, чтобы они становились эффективными тренерами? Валерий: Я попробую ответить на вопрос вот такой историей. Однажды бразильский футболист Пеле наблюдал за тем, как тренировалась сборная СССР. Через некоторое время в интервью он сказал корреспонденту, что советская сборная никогда у Бразилии не выиграет, а на вопрос «Почему?» ответил: «Посмотрите, когда у вашего игрока что-то не получается, тренер заставляет его выполнять это действие сто раз. У нас же наоборот — тренер наблюдает за тем, что у футболиста получается лучше всего. Именно это умение мы отрабатываем по сто раз и затем используем в игре». Татьяна: Тому, что им кажется проще всего или тому, что опять же по их мнению у них лучше всего получается J Каковы результаты обучения? Какие эффекты оказались неожиданными? Татьяна: Основными целями обучения наших ребят были: развитие навыков ведения обучения в тренинговом формате; расширить поведенческий репертуар тренеров; сформировать нюансы работы тренера (организация пространства тренинга, особенности использования тех или иных упражнений; повысить осознанность тренеров при взаимодействии с группой; сформировать навыки коммуникативной компетенции, необходимые в работе тренера; Могу сказать точно, что это удалось на 100%. На сегодняшний день тренерский состав Северо-Запада один из самых сильных по банку. А неожиданностью для нас стали 15 новых авторских программ ребят, которые они создали к завершающему шестому модулю обучения. Не повысила ли программа текучку кадров среди тренеров? Что мотивирует Ваших тренеров к подобной работе? Вместе: Нееет. Татьяна: Мотивирует сама работа. Впервые опубликовано в "Корпоративные Университеты" Информация предоставлена Профессиональным HR-Клубом «КАК ДЕЛАТЬ».
|
|